L’azienda è un meccano o una ecologia? Una gerarchia o un processo? Funziona per ordini esecutivi o per osmosi auto-organizzativa?
1 – Tema “caldo” nel dibattito su evoluzione e trasformazione dell’impresa. Sia per le grandi che per le piccole medie. Nella gestione verso il consolidamento della continuità aziendale che non deve essere resa fragile dal salto generazionale o del mancato salto generazionale.
2 – Differenze su questo tema non ce ne sono tra grande e piccola nemmeno un’opzione aggiuntiva – fino a qualche tempo fa solo per la grande – di quotarsi, di vendere, di selezionare nel mercato dei manager un miglior gestore. Dunque, operando quella distinzione tra storia familiare e storia aziendale. Storia più difficile da separare nelle PMI, ma non impossibile. La PMI ha il vantaggio della flessibilità e di una osmotica vita interna che la rende spesso piu’ “orizzontale” rispetto alla burocrazia rigida della gerarchia della impresa medio-grande. Con effetti su circolazione delle informazioni, flussi delle conoscenze, esercizio ( spesso condiviso) del comando.
Con una logica di “famiglia allargata” tra imprenditore e dipendenti che la rende a volte più adattiva (dipende dal profilo di leadership: dialogante-democratica più compatibile con la crescita “esterna”, o assertivo-cesarista forse più compatibile con una crescita “interna”).
3 – Il salto generazionale è un tema che attiene a tre questioni strategiche +1: la delega (intergenerazionale – CHI?), il potere di comando ( esercizio della delega e leadership – motivazioni – COME?), le competenze (merito, emozioni e vision – PERCHE’?).
Non è solo questione di chi sa avvitare le componenti del “meccano aziendale” ma come e soprattutto, avvitandolo per andare DOVE ?
4 – quindi dobbiamo riflettere su limiti e opportunità della “gestione familiare”, della sua Governance e delle regole che verranno adottate. Questo il punto chiave: bisogna prepararsi al “salto generazionale” con regole definite e con un processo da gestire e governare. Con i figli – se ci sono – e senza i figli ( che non ci siano o siano “inadatti”) vanno adottate “regole” e ” processi” e nei tempi adeguati. Prepararsi a delegare in un processo che inizia e non termina mai.
5 – Non si può preparare il salto generazionale negli ultimi anni del proprio ciclo vitale – cioè a 50-60 anni del fondatore – perché e’ ”tardi, troppo tardi”. Gli imprenditori si formano dall’età della formazione, dalle esperienze giovanili, da quando si forma e plasma il carattere delle persone. Per accompagnarla e guidarle fino all’autonomia prima e alla responsabilità poi. Una sorta di scaffolding che va via via “smontato” finché la casa sta’ in piedi da sola, fatte fondamenta e tetto. Ruolo fondamentale dell’educazione e delle esperienze, accoppiandole sempre, perché una non può crescere senza l’altra.
Quindi quali esperienze e quale formazione? Non basta riempire di istruzioni un giovane cervello come con la terra per un vaso, ma quel cervello va acceso motivazionalmente ed emozionalmente (Plutarco).
Preparandosi anche al “fallimento” della linea =》esperienze-formazione-esperienze, avendo cura della vita aziendale e del suo futuro, con speranza e in positivo. Il buon leader si forma con un buon mix di “animal spirits”15%), buone esperienze (45%) e buona formazione(40%). Le esperienze ben associate ad una buona formazione (se internazionale meglio) sono infatti espressione del potere di convivere con gli errori che stanno dentro il perimetro cognitivo del nostro vissuto. Sbagliare, cadere, rialzarsi: questa l’esperienza. L’eccesso di protezione evita l'”esperienza”, la riduce a scapito della forza del carattere e che non può essere compensata dalla sola formazione.
6 – Esperienze primarie si rendono necessarie: fuori (o distanti) da azienda e famiglia. Cioe’ “fuori” dalla rete protettiva familiare e/o aziendale, dove potere sbagliare in autonomia, riconoscere l ‘errore e ripartire, formando un ” proprio carattere” che proviene dalle scelte individuali ( fattore di individuazione) immerse nella sociabilità di quelle scelte (fattore di coesione).
7 – Verso una leadership che si pone in ascolto dell’azienda, interagisce e sviluppa una “vision” nella partecipazione (non solo riconducibile ad una traiettoria istituzionale come la Mitbestimmung tedesca), organizzativa e di capitale (utili e patrimonio), per attrarre e trattenere i talenti migliori. Il DIGITALE lo impone, perché scardina e decompone le gerarchie verso…imprese COME ecologie. Vedi il corpo che è più della somma dei suoi organi e cellule più della loro somma….cioè generando la continua mitosi per la VITA!
8 – Oltre il “gender gap”…per non essere prigionieri del “genero”. Fiducia alle donne in azienda, che hanno bisogno delle loro emozioni e motivazioni per veicolare le competenze utili ai mondi digitali, fluidi e aritmo-morfici!
Per ripartire dal “fallimento della delega” ? Per eta’ media eccessiva: oltre il 70% delle pmi hanno gestori con oltre 65 anni di eta’, scarso coinvolgimento di giovani e donne. Il 40% delle imprese channo problemi di delega a non familiari. Natalita’ imprese in calo con – 7% e aziende dismesse con + 9% nel 2017-2018. Il 95% delle imprese sono gestite da imprenditori singoli o da famiglie imprenditoriali. Il 64% delle ditte registrate nel 2017-2018 sono ditte individuali. Imprenditori troppo vecchi ? Non necessariamente se il mondo è stato fermo se non innova in modo radicale ma linearmente e lentamente, puo’ andar bene, a parte la questione di formazione alla gestione che abbiamo comunque e il ciclo vitale che pende come un macigno. Ma se il mondo cambia radicalmente, quell’apprendere lento, lineare e di prossimità non basta più, ecco quando serve la conoscenza da apprendere per vie formale e codificate di education. Delegare e formare comunque sono le leve per adeguare ciò che siamo al futuro, tanto più necessario se il cambiamento è radicale. Possiamo trasferire valori etici e spirituali ma le conoscenze vanno apprese e trasmesse così come la delega che è un processo complesso e continuo da non abbandonare mai: va esercitata costantemente, internamente e/o esternamente. Non possiamo non delegare! Per delegare serve fiducia (negli altri), ma anche consapevolezza di sé, perche non siamo né immortali (per ora), né a razionalità illimitata, ma sempre imperfetti e a razionalita’ limitata che è la nostra “molla” per crescere, come individui e come comunità aziendale.
Key words
Messaggio: prendere seriamente il processo strategico di Salto/cambio generazionale e le regole di Corporate Governance
Dimensioni
A – Salto generazionale come processo di delega. Non inizia e non termina. Si accompagna nel tempo alla storia aziendale e ne definisce la traiettoria
B – SG o CG e’ un processo multidimensionale : umano, culturale, sociale, di visione, di rischio, formativo, economico, tecnologico ,finanziario. Soggettivo e strutturale
C – SG/CG e’ un processo che fa da ” bridge” tra generazioni (fondatori e continuatori) e intra-generazionale che influenza la continuita’ aziendale
Strumenti
D – SG/CG “chiave” selettiva dei rapporti tra azionisti e tra questi e il management.
E – SG e strumenti di governance o gestione del processo : unendo o allineando mission, value, vision nel tempo
F – SG/SC Richiede di dedicare risorse, tempo e attenzione oltre che “buone pratiche” e ragionevolezza
Esiti
G – Codificare il processo di delega declinandolo tuttavia nella storia aziendale, temperandolo nei valori condivisi e nel dialogo
H – “Buone pratiche” verso un processo di delega: inclusivo e partecipato di azionisti, famiglia e management (più stakeholders)
I – SG/CG è leva di rafforzamento del capitale reputazionale e sua multidimensionalita’, nella legittimazione alla gestione da parte di dipendenti, oltre che da famiglia di controllo e/o dagli azionisti.
Una conclusione: supportare l’apertura societaria extra-familiare e defiscalizzare entrata in borsa delle PMI per i primi 5 anni.