La mediamorfosi nel caso italiano: prodotti e produttori alle corse della Rete (Parte III)

Michele Mezza, docente di Epidemiologia sociale dei dati e degli algoritmi, all’Università Federico II di Napoli

3 anni fa

Dopo aver esaminato nella prima parte dell’articolo, partendo dal tentativo di presa di controllo di TIM da parte del fondo statunitense KKR, La Mediamorfosi nel caso italiano” ovvero come si posizionano “prodotti e produttori alle corse della Rete”, e visto gli effetti di questa “mutazione genetica che separa l’attività editoriale del tradizionale lavoro artigiano sulle notizie, accorpando invece la produzione editoriale a tecnicalità e procedure che individualizzano ogni singolo utente, rendendolo destinatario di un flusso inesauribile di servizi in cambio di un flusso altrettanto poderoso di dati e di informazioni comportamentali”, e descritto nella seconda parte “Come il Covid-10 ha ridisegnato il panorama nazionale della carta stampata” esaminando i casi del gruppo Gepi editore de La Repubblica dopo la sua acquisizione da parte della famiglia Agnelli e quello più promettente del gruppo RCS editore del Corriere della Sera acquistato da Urbano Cairo e descrivendo infine il caso de La 7, rimasta con una propria redazione distinta dal quotidiano di via Solferino, Mezza affronta nella terza parte le traiettorie distinte nonché “I percorsi diversi compiuti da Mediaset che si internazionali e da una Rai che rimane restia a cambiare”. “Rai e Mediaset, sollecitate dalla sfida che ormai da tempo è venuta dalle piattaforme digitali e dai sistemi di streaming che hanno ormai stressato l’idea di personalizzazione dell’offerta televisiva, si sono rifugiate ognuna nella propria istintiva tradizione. Il gruppo di Berlusconi procede con un nuovo scossone sulla via di una internazionalizzazione adattiva, in cui cercare nicchie e partner di sopravvivenza. Per questo si imbelletta e trasforma la propria fabbrica delle news adottando quelli che sono da anni i modelli europei, per predisporsi a ulteriori combinazioni finanziarie e produttive che gli permetta di collocarsi saldamente nella seconda fascia del mercato continentale […]. Il primo passaggio è smantellare quella spagnolesca e ormai del tutto inutile armatura a tre punte che l’azienda aveva assunto per reggere lo scontro nella guerra dei trent’anni con la Rai. “Seguendo una banale strategia che in tutta Europa vede i gruppi televisivi unificare le fabbriche e moltiplicare le vetrine, risparmiando lì dove appare più costosa l’attività, come la raccolta e produzione diretta di news, e invece estendendo l’offerta dove è più vantaggiosa, come nei formati distributivi”, Mediaset procede verso “Un’unica cabina di regia verso l’automatizzazione dell’attività giornalistica, la diversificazione delle produzioni e la reimpaginazione della stessa notizia per modelli di utilità ripetuta […] La strategia di Mediaset sulle news – prosegue Mezza – non sembra molto diversa dal piano che Carlo Verdelli propose all’allora direttore generale Antonio Campo Dall’Orto, nel 2017. In quell’occasione, dopo molte contorsioni, si arrivò ad un annacquamento del progetto che lo rese del tutto inefficace e dunque facilmente neutralizzabile. Per bocciare quella proposta decisiva fu l’opposizione sindacale dei giornalisti, che per l’ennesima volta confermò che solo lo status quo delle canne d’organo protegge la categoria in azienda. In realtà ormai da tempo il peso dei giornalisti, persino in Rai, è marginale”. Di qui l’affondo finale: I nuovi vertici dei telegiornali rappresentano un’innovazione solo in termini immobiliari: invece che la tradizionale lottizzazione fra partiti siamo passati ad una sofisticata strategia di multiproprietà fa lobbies e cordate trasversali. Forse più adeguata allo smart working ma non alla trasparenza e tanto meno alla funzionalità editoriale […] ognuno rimane padrone esclusivo a casa sua e riprodurrà ancora nella propria testata quanto faranno i suoi concorrenti interni. La conclusione di questa lunga disamina sulla mediamorfosi del caso italiano è amara: “Dal quadro che abbiamo tracciato affiora una debolezza genetica del sistema Italia nel fondamentale e indispensabile segmento della pianificazione di modelli, linguaggi e soluzioni per lo sviluppo comunicativo. L’anello molle della catena multimediale non è tanto la superiore potenza finanziaria e tecnologica dei competitori, quanto la centralità che proprio la combinazione fra metrica digitale e linguaggi narrativi rappresenta nelle nuove grammatiche digitali. Tim oggi, come Olivetti nel 1964, è un incubatore di nuovi format e nuove imprese, senza il quale si ricade nel melodramma senza pubblico”.

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3. I percorsi diversi compiuti da Mediaset che si internazionalizza e da una Rai che rimane restia a cambiare

Sul versante televisivo, i due eterni e simmetrici bronzi di Riace sembrano divincolarsi dal trentennale abbraccio che li immobilizzava l’uno nel marcamento dell’altro. La Rai ha vissuto l’ennesimo giro di valzer, indotto dal cambio a Palazzo Chigi, con l’innesto di una coppia di vertice – Marinella Soldi presidente e Carlo Fuertes amministratore delegato, che prometteva sconquassi, soprattutto per il mandato che si diceva avessero ricevuto dal premier Draghi. E forse l’effetto di questo mandato comincia a intravvedersi nella repentina decisione di abolire la terza edizione della Testata Giornalistica per l’informazione Regionale (TGR). Apparentemente uno spazio di pochi minuti in chiusura di giornata, contenuto nella placenta dell’ultima edizione del TG3, ma che permette la cosiddetta luce accesa nelle redazioni regionali, dando corpo a quel ruolo di servizio territoriale che ancora l’azienda non riesce ad esercitare fino in fondo. Spegnere quella luce significa ritornare ad una televisione tutta romana.

Non a caso attorno a quei pochi minuti si è costruito l’impero di cogestione dell’Usigrai e a suo tempo la Rai di Biagio Agnes respinse il primo assalto berlusconiano all’egemonia televisiva.

Mentre a Mediaset si prolungava la rissa, conclusasi poi con un anodino accordo di desistenza fra la famiglia Berlusconi e il gruppo Vivendi.

La caratteristica che ha contrassegnato questi assestamenti doveva essere, per effetto della pressione della pandemia, una rivisitazione delle strategie che doveva adeguarsi ad una riduzione dei fatturasti pubblicitari ed un incremento della voce servizi digitali alle persone.

Una bussola che sembrava premiare inesorabilmente i service provider più che i content provider.

Ad un anno di distanza lo scenario si presenta confuso, ma solo perché ci ritroviamo alla periferia di movimenti che rimbalzano solo secondariamente nel nostro paese su questo snodo dell’economia immateriale.

Rai e Mediaset, sollecitate dalla sfida che ormai da tempo è venuta dalle piattaforme digitali e dai sistemi di streaming che hanno ormai stressato l’idea di personalizzazione dell’offerta televisiva, si sono rifugiate ognuna nella propria istintiva tradizione.

Il gruppo di Berlusconi procede con un nuovo scossone sulla via di una internazionalizzazione adattiva, in cui cercare nicchie e partner di sopravvivenza.

Per questo si imbelletta e trasforma la propria fabbrica delle news adottando quelli che sono da anni i modelli europei, per predisporsi a ulteriori combinazioni finanziarie e produttive che gli permetta di collocarsi saldamente nella seconda fascia del mercato continentale.

Per fare questo bisogna ridurre fortemente i ridondanti costi di produzione nell’informazione, adeguando il profilo aziendale alla nuova realtà del mercato e soprattutto alle nuove esigenze di immagine politica che le residue ambizioni del capostipite ancora reclamano.

Il primo passaggio è smantellare quella spagnolesca e ormai del tutto inutile armatura a tre punte che l’azienda aveva assunto per reggere lo scontro nella guerra dei trent’anni con la Rai.

La tripartizione, con tre testate di TG che assumevano linguaggi e formati complementari nella massificazione dei target per ottimizzare le linee di propaganda del capo, pensata ad Arcore come risposta di marketing politico al profilo della Rai – che vedeva il TG5 rivaleggiare come voce istituzionale con il TG1, il TG4 bilanciare a destra il TG3, e Studio Aperto seguire il languido percorso generalista del TG2 – oggi non ha più alcun senso, visto anche il declino delle nicchie di appartenenza delle testate del servizio pubblico.

Non c’è più il competitore ma rimane la necessità di un fuoco di sbarramento per singole incursioni.

La semplificazione per altro viene anche resa inevitabile dalle performance del TG Com di Paolo Liguori, il motore del ciclo continuo di all news interno.

Il nastro di informazione continua riesce ad avere un rapporto costo-notizia di gran lunga il più vantaggioso sul mercato televisivo nazionale. Il flusso combina sia il ruolo di agenzia inter-testate, un’intranet aziendale, che aggrega ed elabora l’offerta digitale, sia quello di provvidenziale tappa buchi dei palinsesti delle tre reti principali a costo zero. Una funzione che assolve con un livello di efficacia e un’agilità organizzativa superiore al suo dirimpettaio RaiNew24.

Queste caratteristiche hanno convinto il vertice aziendale che la strada dell’integrazione produttiva è oggi l’unica che permetta industrialmente un presidio diretto sul versante della produzione di informazione audiovisiva.

Seguendo una banale strategia che in tutta Europa vede i gruppi televisivi unificare le fabbriche e moltiplicare le vetrine, risparmiando lì dove appare più costosa l’attività, come la raccolta e produzione diretta di news, e invece estendendo l’offerta dove è più vantaggiosa, come nei formati distributivi, si sta arrivando ad una redazione basic unica, che raccoglie e realizza tutti i materiali nelle 24 ore, che poi vengono tipicizzati dai singoli desk di messa in onda. Si tratta di nulla di più di applicare la lezione che abbiamo imparato negli anni scorsi dai social, dove si ottimizzano le pubblicazioni sulla base dei magazzini e delle memorie che si connettono alla redazione.

Un’unica cabina di regia verso l’automatizzazione dell’attività giornalistica, la diversificazione delle produzioni e la reimpaginazione della stessa notizia per modelli di utilità ripetuta

Ovviamente questo processo di unificazione diventa anche la premessa di una prossima fase di automatizzazione di attività giornalistiche dirette.

Già oggi in molte testate italiane, come è stato documentato dalla ricerca I Nuovi Percorsi della notizia curata dall’Ordine nazionale dei giornalisti insieme all’Università Federico II nel 2020[1], sono in corso forme di automatizzazione della pubblicazione di post nei social nella stragrande maggioranza delle redazioni che stanno acquistando soluzioni per programmare non solo le modalità e gli orari di pubblicazione ma anche la titolazione e la struttura semantica delle stesse notizie.

Dai segmenti digitali questi software di automatizzazione stanno risalendo la filiera arrivando al cuore delle redazioni. L’obiettivo è quello di diversificare le produzioni, reimpaginando e riformulando la stessa notizia per modelli di utilità ripetuta, come fanno le testate della carta stampata con rubriche, supplementi e servizi on line tipo le newsletter.

Mediaset entra così nel mercato di un’offerta giornalistica che sarà sempre più determinata dal marketing editoriale e dai dispositivi di intelligenza artificiale.

Come spiega proprio la Abramson nel testo citato, è da almeno il 2008 che, sulla scorta dei modelli mutuati dalla rete, le direzioni di grandi quotidiani americani hanno unificato la cabina di regia giornalistica con quella del marketing e della pubblicità.

Il buco nero riguarda non tanto la contaminazione del mestiere con queste intrusioni tecnologiche e commerciali, quanto nella capacità delle redazioni di negoziare e riprogrammare queste risorse disponibili. La redazione unica è il campo di battaglia, dove diventa più agevole automatizzare ma dove prende corso anche un soggetto negoziale più consistente e determinante dell’attività complessiva delle reti.

Il grave errore commesso dal sindacato dei giornalisti per annacquare il piano presentato da Carlo Verdelli per una Rai restia ad ogni cambiamento e che oggi sembra essere adottato da Mediaset

La strategia di Mediaset sulle news non sembra molto diversa dal piano che Carlo Verdelli propose all’allora direttore generale Antonio Campo Dall’Orto, nel 2017. In quell’occasione, dopo molte contorsioni, si arrivò ad un annacquamento del progetto che lo rese del tutto inefficace e dunque facilmente neutralizzabile.

Per bocciare quella proposta decisiva fu l’opposizione sindacale dei giornalisti, che per l’ennesima volta confermò che solo lo status quo delle canne d’organo protegge la categoria in azienda.

In realtà ormai da tempo il peso dei giornalisti, persino in Rai, è marginale. La ricerca dell’ordine dei giornalisti che abbiamo citato documenta come, in pressoché tutte le testate, le decisioni sulle strategie tecnologiche e di riorganizzazione del ciclo produttivo avvengono in ambiti e con figure professionali del tutto distanti e distinte dalle redazioni.

Il punto di snodo in particolare in Rai che segnò l’emarginazione delle esperienze giornalistiche nei processi di riorganizzazione editoriale, per chi fosse interessato all’antiquariato sindacale, fu il primo vero piano di ristrutturazione, elaborato da Pier Luigi Celli a cavallo del 2000, in cui l’azienda veniva suddivisa in Divisioni che rendevano visibile la propria capacità di offerta e di produzione.

Anche allora una miope opposizione dell’Usigrai impedì di costituire la famosa sesta divisione, quella dell’informazione, che avrebbe reso centrale nell’azienda il sistema industriale delle news.

Da allora si sono susseguiti timide velleità iniziali da parte dei vari gruppi di vertice che si sono alternati al settimo piano di Viale Mazzini, sempre infrante sulle barriere dal non possumus sindacale, che era la migliore garanzia per la sopravvivenza di una tripartizione senza partiti.

Il vuoto lasciato dalla morsa politica, sempre più ridotta a puro clientelismo d’accatto, esercitato da qualche parlamentare che si accredita come interfaccia del proprio partito, mentre i vertici politici sono ormai tutti protesi a relazioni dirette con i propri stakeholder elettorali, è oggi colmato nelle testate da cordate e salotti che si esercitano in organigrammi baronali.

Il presupposto di questa attività è la disponibilità di poltrone, e dunque la moltiplicazione di funzioni.

Nel passato c’è da ricordare come già l’unificazione dei Giornali Radio, avvenuta nel 1993, in quella parentesi di parresia, ossia nell’audace ricerca neutra della verità, direbbe il professor Umberto Galimberti, ma anche di franchezza progettuale che rappresentò la fugace gestione dei professori, fu vissuta come un trauma, benché fosse sostenuta dal carisma di un direttore, come Livio Zanetti, non sospetto di furbizie lottizzatrici.

La riduzione dei vice direttori da 13 a 3, e dei capi redattori da 52 a 18, fu un vero shock che non venne mai metabolizzato, tanto è vero che appena si ripristinò il controllo politico, si trovò il modo di mascherare una riproposizione di quella grande abbuffata di nomine.

Un’ulteriore tappa della marcia mancata sulla via della razionalizzazione fu poi Rainews24, con la guerra preventiva che venne condotta sia sul versante dell’organizzazione, per riprodurre nella testata a ciclo continui lo stesso modello spartitorio dei TG, sia per marginalizzare quell’esperienza che prevedeva un uso intensivo della rete come fonte e modello linguistico rispetto al teatrino degli inviati che si accalcavano tutti attorno allo stesso ministro.

Il nuovo vertice aziendale, giunto, come dicevamo, con l’aura di Camelot, senza macchia e senza paura, si trova oggi alle prese con il suo battesimo del fuoco del primo giro di nomine giornalistiche. E qui sembra che sia a rischio la supposta verginità lottizzatoria dei due dioscuri Soldi e Fuortes, atterrati in groppa al cavallo di Francesco Messina baldanzosi e volitivi e ora già sembrano in terapia intensiva.

I nuovi vertici dei telegiornali rappresentano un’innovazione solo in termini immobiliari: invece che la tradizionale lottizzazione fra partiti siamo passati ad una sofisticata strategia di multiproprietà fa lobbies e cordate trasversali. Forse più adeguata allo smart working ma non alla trasparenza e tanto meno alla funzionalità editoriale.

Ogni direttore, di qualsiasi provenienza o sesso, appare infatti come abilitato da quarti di nobiltà attribuiti dalla frequentazione o amicizia con singoli personaggi politici che si combinano nella promozione del designato.

Una pratica ormai diffusa e condivisa da spezzoni di quello che resta dei partiti. Candidature non sostenute da esperienze o da culture politiche, ma in subaffitto occasionale.

Ma, al di là dei nomi, è evidente che la composizione e natura delle amicizie che hanno accreditato i nominati, ha come conseguenza la vanificazione di ogni velleità di innovazione strategica nella struttura di direzione dell’azienda. Infatti il processo di validazione delle nuove direzioni attribuisce ai nominati un valore e un potere che trascende logiche di compensazione ed equilibrio con le fragilissime e acrobatiche nuove strutture di genere.

Tutto quel lavorio sulle strutture trasversali e tematiche – gli approfondimenti, il day time, eccetera per l’ennesima volta si rivela pura finzione, ognuno rimane padrone esclusivo a casa sua e riprodurrà ancora nella propria testata quanto faranno i suoi concorrenti interni. Con la differenza che qualche decennio fa quelle testate erano leader nell’egemonia informativa, oggi sono occasionali gregari di un brusio comunicativo che sovrasta la televisione generalista e sostituisce il senso dei contatti raccolti dalle versioni digitali dei TG sul web, come abbiamo visto nella pandemia, dove in nessun momento le redazioni dei telegiornali hanno potuto e saputo contare nel senso comune.

Come si concluderà questa pantomima?

Per rispondere a questa domanda abbiamo due opzioni. Una riguarda la necessità di un committente: chi è che ancora considera importante una presenza pubblica verticalmente integrata nel flusso della comunicazione personalizzata? intendo quale area sociale, quali interessi nazionali e quali soggetti istituzionali sono oggi partner di una possibile riorganizzazione del corpaccione aziendale?

Il secondo aspetto da chiarire ci porta al buco nero di Tim: con quali combinazioni e interlocutori l’azienda potrebbe adeguarsi alla necessità di un‘offerta altamente profilata, di linguaggi e contenuti sul fronte nazionale?

Insomma chi potrebbe essere il regista e chi la spalla di una mediamorfosi del cavallo? Il governo al momento sembra chiaramente in tutt’altre faccende affaccendato. E la patata bollente dell’offerta americana per TIM rischia di spingerlo a soluzioni frettolose e limitate.

L’azienda di telecomunicazioni ha sperimentato ben due fallimenti nel mercato audiovisivo, con uno sperpero di capitali e soprattutto una inadeguatezza di competenze che hanno sfiorato il ridicolo.

Conclusione

Dal quadro che abbiamo tracciato affiora una debolezza genetica del sistema Italia nel fondamentale e indispensabile segmento della pianificazione di modelli, linguaggi e soluzioni per lo sviluppo comunicativo. L’anello molle della catena multimediale non è tanto la superiore potenza finanziaria e tecnologica dei competitori quanto la centralità che proprio la combinazione fra metrica digitale e linguaggi narrativi rappresenta nelle nuove grammatiche digitali. Tim oggi, come la Olivetti nel 1964, è un incubatore di nuovi format e nuove imprese, senza il quale si ricade nel melodramma senza pubblico.

Paradossalmente sembra che il paese che ha basato gran parte delle sue ambizioni alla capacità di parlare al mondo, di connettersi con il resto della comunità internazionale, di collegare le sue cento città sia all’immaginario di grandi platee ma anche alla reale possibilità di raggiungerle di grandi masse, si trovi oggi, in una fase di grande espansione materiale, con i record del PIL che candidano l’Italia a locomotiva d’Europa, afono, o comunque privo di una strategia autonoma nel congegnare le diverse opzioni che la transizione digitale propone per meglio valorizzare patrimoni, asset, abilità.

Siamo ad un passaggio di fase che sembra preludere ad un cambio radicale dei contendenti e degli strumenti che possano gestire e smistare i flussi di relazioni e di interconnessioni. Una fase che richiede grande lucidità nella selezione degli interessi e delle combinazioni da promuovere, ma anche grandi istinti per cogliere opportunità e obbiettivi che oggi attraversano il nostro orizzonte.

Ritorna così lo scenario di quei lontanissimi primi anni Sessanta, con un paese che si trova ingombrato da grandi e per molti versi sorprendenti primati, scientifici, tecnologici e creativi senza un’infrastruttura politica ed economica che possa ambire a svilupparne la potenza e difenderne la competitività. Sappiamo allora come finì per l’incapacità di quella generazione che oggi ricordiamo come giganti di cogliere l’avvento dei prodromi di quella civiltà delle macchine che si stava affacciando e che ancora oggi tendiamo ad esorcizzare dietro a una vocazione umanistica che si riduce solo all’incomprensione della nuova evoluzione della specie. Eppure anche allora fu un poeta come Giuseppe Ungaretti, in un lontanissimo 1953, che nel primo numero di una rivista che condivise le occasioni sprecate della tecnologia italiana quale fu la Civiltà delle macchine così ammoniva l’Italia: il prodigio metrico dell’elettronica non è tanto nei prodotti di calcolo della macchina, quanto nella macchina stessa: nei suoi congegni, nelle funzioni che, dai rapporti che tra essi istantaneamente s’intuiscono, derivano e possono derivare.