Come può un’organizzazione prepararsi per la trasformazione digitale? Perché è così difficile perseguire tale obiettivo? Perché diventare digitali richiede un enorme cambiamento nel modo in cui un’organizzazione pensa e come funziona. “Digitization does not mean Digitalization”. Trasformare i manufatti nella versione digitale non è sufficiente a conseguire una piena trasformazione digitale.
Esecuzione agile, mentalità sperimentale, approccio a tentativi ed errori; queste sono qualità della digitalizzazione e presenti nelle piccole aziende e start-up con un forte spirito imprenditoriale. Le modalità tradizionali per organizzare la trasformazione digitale possono essere ricondotte a tre archetipi comuni: decentralizzato, centralizzato e parallelo.
Nell’archetipo decentralizzato le attività in ambito di trasformazione digitale sono integrate in ciascuna delle business unit aziendali esistenti, che ha il suo team digitale. Con questo modello, le aziende possono sviluppare strategie digitali specifiche della BU ed eseguirle indipendentemente.
Nell’archetipo centralizzato, le aziende creano un’entità digitale separata, che può essere affidata a un Chief Digital Officer con il compito di guidare la trasformazione digitale. Questo centro di eccellenza definisce le priorità, stabilisce l’allocazione delle risorse ed esegue i programmi di trasformazione digitale in collaborazione con le BU.
Il terzo archetipo è quello in cui le attività di trasformazione digitale si svolgono in parallelo, a volte in concorrenza fra loro.
In realtà, le aziende spesso scelgono modelli ibridi: team di trasformazione digitale in business unit e un centro di eccellenza per il supporto. A seconda delle priorità che una azienda stabilisce e del punto di partenza, queste soluzioni strutturali possono aver posto la giusta enfasi su trasformazione digitale.
Tuttavia, ciò non modifica completamente i processi legacy che sono paralizzanti
per molte grandi organizzazioni. Oltre al cambiamento strutturale, ciò che le organizzazioni sono chiamate ad adottare è un modo completamente nuovo di lavorare adatto alle esigenze dell’era digitale: Agile Scale e DevOps.
Al momento Agile è probabilmente una delle parole più utilizzate nel contesto aziendale. Il processo iterativo di rilascio di valore al cliente con il contestuale riscontro che si ottiene è il fondamento dello sviluppo Agile. Tale approccio non lineare, attraverso la ripetizione di brevi iterazioni permette di cambiare direzione di sviluppo: reagendo rapidamente secondo necessità, sfruttando nuove opportunità quando si presentano, riducendo rischi di consegne in ritardo, riducendo rischi di abbandono del progetto, garantendo rientri economici in tempi brevi, apprendendo e diffondendo competenze ad ogni iterazione.
I framework Scrum e Kanban, solo per citarne alcuni, consentono la realizzazione pratica del modello Agile e permettono di perseguire la scoperta delle effettive esigenze del cliente; esigenze che sono difficili da definire all’inizio dello sviluppo in un contesto non prevedibile e malleabile.
La sola metodologia Agile non è garanzia di successo, si deve infatti considerare una espansione lungo due direttrici: operativa e di scala.
DevOps rappresenta l’espansione di Agile lungo la direttrice operativa, consentendo il conseguimento di due obiettivi apparentemente antitetici: cambiamento e stabilità. Il cambiamento è necessario per anticipare le mutevoli esigenze del cliente (attività governata da sviluppo), mentre la stabilità è necessaria per ottenere eccellenza operativa (attività governata da esercizio§). Infrastructure as Code, Continuous Integration/Continuous Delivery-Deployment, solo per citarne alcuni, sono gli approcci che permettono di rendere possibile DevOps. E’ opportuno sottolineare che tali approcci permettono sin dalle prime fasi e per tutto il proseguimento dell’iniziativa economica di tenere in considerazione anche la Cyber Security (DevSecOps) e la Privacy .
L’espansione di scala della metodologia Agile, si riferisce alla capacità di espandere il limite della metodologia da un team o progetto a una intera organizzazione. L’espansione di scala di Agile ha l’obiettivo di riconciliare due esigenze, anche in questo caso apparentemente antitetiche: allineamento da un lato e autonomia dall’altro.
Le organizzazioni tradizionali assicurano l’allineamento per via della struttura gerarchica, ereditata dalla strategia militare. Tale linea di comando non consente autonomia alle truppe, rallenta i movimenti, e non permette di tenere il passo con la crescita esponenziale.
Per consentire una maggiore autonomia è possibile considerare una struttura organizzata in squadre e in tribù (es. Spotify). Una squadra è un team multidisciplinare completamente autonomo composto di solito da 10 a 15 persone, è completamente responsabile della consegna di un determinato prodotto. Per mantenere allineamento ed evitando l’anarchia, molte squadre che lavorano su argomenti correlati sono assegnate ad una stessa tribù garantendo il coordinamento.
Le aziende che hanno realizzato un’organizzazione Agile con le relative espansioni hanno migliorato il loro time to market da due a quattro volte e la produttività dal 20 al 30 percento. A lungo termine lavorare in modo Agile migliora l’ambiente lavorativo e permette di attirare e di trattenere talenti digitali.