In questo articolo sono accennati la complessità dei rapporti commerciali con i clienti strategici/key account e i modi più efficaci per svilupparli, infatti se già servono approcci diversi per vendere ad una clientela di massa, ad aziende piccole, medie e grandi, i key account vanno gestiti in modo ancora più accorto per mantenerli e per sviluppare tutto il loro potenziale. I clienti chiave o strategici sono quei clienti sui quali è concentrato la maggior parte del fatturato aziendale; sono anche i clienti che un fornitore non dovrebbe perdere perché essenziali all’esistenza stessa dell’impresa.
E’ opportuno ricordare i fondamentali che sono molte volte sottovalutati, dati per scontato o dimenticati:
- Costruire il marchio e l’immagine dell’azienda deve essere tra le principali priorità: la stragrande maggioranza dei marketer non crede veramente che costruire l’immagine del brand sia una priorità essenziale, ma resta focalizzata sulle vendite; quindi i marketer pongono ancora troppo poca attenzione al medio-lungo termine
- Occorre conoscere meglio il cliente, ma i modi per conoscerlo bene sono troppo spesso le usuali ricerche di mercato di tipo qualitativo e quantitativo che non portano la voce del cliente nel modello della conoscenza
- Occorre focalizzarsi ancora di più sugli atteggiamenti, sugli stili di vita e sui comportamenti di acquisto del cliente; troppa attenzione è posta al profilo demografico, mentre troppo poca attenzione è posta al punto in cui si trova il cliente nel processo di vendita e alla sua personalità
- Occorre concentrarsi su un’esperienza del cliente da migliorare giorno per giorno, invece di pensare a esperienze talmente eccezionali capaci di far acquisire nuovi clienti immediatamente
- Non contare eccessivamente su soluzioni magiche (come sperare nelle novità del momento: ad es., la Blockchain, l’AI), ma sviluppare una strategia che comunichi al proprio mercato in modo semplice e facile da intendere il valore del marchio, e di lì procedere in modo deciso nell’attuazione della missione aziendale e della vision
- Non perdere tempo a trovare quale potrebbe essere il canale migliore, ma aprire quanti più canali è possibile e suddividere i messaggi a seconda del canale, perché le campagne più efficaci sono estese su una ampia gamma di canali (ci sono ancora troppe discussioni sulla scomparsa dei canali di comunicazione tradizionali, come il telefono e la email)
- Non isolare il marketing dal digitale perché sempre di marketing si tratta, quindi tutti i membri del team di marketing devono sapere di digitale
- Mantenere consistenza nella comunicazione senza aver paura di annoiare con messaggi che sembrano ripetitivi; al cliente serve tempo per assimilare
- Indurre i marketer a trovare il giusto equilibrio tra il breve e il lungo termine; dedicare più tempo alle azioni a lungo termine; il breve termine deve comunque lavorare per il lungo termine.
Quanto sopra assume una valenza ancora più forte con i clienti di particolare importanza e allo scopo è utile ricordare le tipologie del business di un’azienda.
Le aziende che vendono ad altre aziende (B2B: business-to-business) hanno questa gamma di clienti: corporate /grandi imprese, medie e piccole imprese, microimprese, business partner (naturalmente le aziende B2B possono decidere di operare anche solo attraverso business partner, quindi: agenti, distributori, dealer, broker, VAR, ecc.). Chi sono i key account / clienti strategici? Sono le aziende con le quali si fa ad es. l’80-90% del fatturato, anche se spesso con margini che sono considerati contenuti.
Nelle aziende che vendono ai privati (B2C: business-to-consumer) e considerando solo gli aspetti di CRM, si trovano due modalità di gestione del cliente: affidare il cliente ad un gestore individuale del rapporto, affidarlo ad un gestore di segmento/gruppo. Tra coloro per cui è attiva una gestione individuale del rapporto ci saranno certamente i key account/clienti strategici, ma questa gestione individuale non è limitata ai key account ma spesso dipende dall’industry in cui opera l’azienda (è frequente nel settore finance). Si parla, quando esiste una gestione individuale del rapporto, sempre più di H2H, human-to-human al posto di B2B/B2C.
Allo sviluppo del business e all’aumento dei margini su un cliente contribuiscono quattro fattori: maggiore retention (la fidelizzazione; conservare attivo il cliente), incremento dello share of wallet (il farsi preferire; battere la concorrenza in nuove vendite/progetti), passa parola positivo (il cliente che promuove il fornitore è molto efficace), riduzione del cost-to-serve (il servizio deve essere erogato in modo efficiente).
E’ intuitivo intendere che:
- Un cliente chiave/strategico è diverso da un cliente con comportamento di acquisto di un abbonato, committente, avventore
- Un gestore di cliente strategico è diverso dal venditore/ rappresentante di commercio
- Il definire gli obiettivi sui clienti strategici è una cosa diversa dal fissare target di vendite per segmenti di clientela.
Più è importante il cliente, più attenzione l’azienda deve dare alle fasi di pianificazione delle vendite, di raccolta dei feedback dei clienti e di gestione delle promesse.
Vanno attentamente definiti sia la pianificazione delle vendite ai clienti strategici che lo sviluppo delle relazioni, ad esempio attraverso la raccolta dei loro feedback, il close-the-loop e la gestione delle promesse.
Per fortuna ci sono tante esperienze e sono stati condotti molti approfondimenti sul piano teorico. Le best practice emerse nella gestione dei rapporti con i clienti strategici sono:
- Trasferire la “proprietà” della relazione con il cliente all’organizzazione ed evitare la dipendenza dal venditore; conoscere a fondo la struttura organizzativa del cliente (lato receiver) che entra nel processo di acquisto e post vendita
- Delineare la matrice dei rapporti esistenti, spesso una matrice S x R, tra supplier e receiver (i punti di contatto possono essere tanti)
- Rendere fluida la collaborazione tra i colleghi per dare più valore al cliente (lavoro in team lato supplier per rispondere in modo integrato)
- Aumentare l’efficacia e l’efficienza per concentrarsi sulle cose che contano realmente.
Come arrivare a ciò: 1. Dando ruoli precisi al marketing relazionale, al CRM e alla gestione dei contatti (il marketing relazionale include il CRM che a sua volta include il contact management); 2. Sviluppando bene i momenti di pianificazione delle vendite e quelli di ascolto della voce del cliente con un close-the-loop; 3. Ponendo correttamente le attese e gestendo le promesse fatte. Molti imprenditori hanno avuto successo perché hanno applicato in modo intuitivo al proprio caso questi concetti di management che si sono rivelati vincenti. Servono soluzioni ICT originali e efficaci per i clienti strategici (ho apprezzato: Revegy per la pianificazione; MirrorWave per l’ascolto della voce del cliente nel tempo e per la gestione delle promesse) che non siano in sovrapposizione con i sw per il CRM maggiormente diffusi.
Articolo a cura di Sergio Caserta, consigliere del CDTI di Roma, è responsabile Italia della Vanguard Communications Europe e value maximiser della MirrorWave