Mondo
L’implementazione delle reti 4G offre ai consumatori una connessione internet in mobilità più veloce, nuovi servizi e nuove applicazioni. I clienti volgono sempre più spesso l’attenzione a servizi ed applicazioni interattivi e sono molto consapevoli che la qualità del servizio è alla base della loro esperienza utente (service experience). D’altra parte, lato operatori, la pressione competitiva è in aumento e i ricavi di mercato continuano a mantenere un trend discendente. Gli operatori che costruiscono reti ad alte prestazioni, soddisfano le esigenze degli utenti e offrono servizi più innovativi, hanno maggiori opportunità di sopravvivere alla concorrenza. L’implementazione di modelli per la gestione dell’esperienza del cliente verso il servizio offerto (customer experience management – CEM) è indispensabile al fine di fornire servizi di telecomunicazione superiori e ridurre il tasso di abbandono (churn).
Le aziende stanno investendo ingenti somme di denaro per costruire la propria immagine di aziende orientate al CEM, un approccio che si esprime attraverso il disegno del prodotto e le campagne di marketing. Un classico esempio di questa “economia dell’Esperienza” è la filosofia di Apple “Customer experience first!”. Arthur D. Little ha supportato i maggiori Operatori telefonici europei nell’affrontare questa sfida. Sulla base di questa esperienza, proponiamo di estendere l’approccio orientato al CEM alla gestione dei Dipartimenti delle Infrastrutture tecnologiche (reti, ICT e terminali) e al Customer Care. Coinvolgendo l’intera organizzazione nella strategia e nei processi del CEM, è possibile gestire tutte le interazioni lungo il ciclo di vita del cliente (customer journey). Al fine di aumentare la qualità dell’esperienza cliente (QoE), il dipartimento tecnico (DT) e il customer care (CC) devono ridisegnare i propri processi interni secondo questo nuovo modello.
Dalla misurazione delle performance al Customer Experience Management
Investire significativamente nella manutenzione e nello sviluppo della rete non è l’unico modo per migliorare le prestazioni e i servizi relativi. L’alternativa è disegnare e gestire processi interni più efficaci.
Il focus tradizionale delle performance di servizio è sulla misurazione delle prestazioni della rete. Diversamene, invece, le operations devono essere focalizzate sul business e sulla prospettiva del cliente, passando dalla misurazione delle prestazioni del servizio in termini di affidabilità della rete alla misura dell’impatto finale delle proprie attività sui clienti e sulla qualità dell’esperienza. La priorità è quella di misurare e controllare l’intera esperienza end-to-end che il cliente vive quando utilizza un servizio. Questo nuovo approccio richiede una maggiore attenzione alla prospettiva del cliente; la prestazione di un servizio è misurata basandosi non solo su un insieme di sistemi ed elementi di rete che funzionano correttamente, ma anche sulla percezione da parte dei clienti. Inoltre, al fine di ridurre il tasso di abbandono, gli operatori mobili devono concentrare i propri sforzi a livello di singolo cliente. I nuovi processi devono monitorare la QoE a livello di singolo cliente, e non solo a livello di segmenti di clientela.
Per fornire un CEM superiore, gli operatori mobili devono controllare tutti i canali d’interazione lungo il percorso del cliente. Il concetto è: “la cosa funziona solo se tutto funziona”. Nel nostro modello orientato al CEM, ci sono due momenti chiave del ciclo di vita del cliente che devono essere ridisegnati per spostare il focus sulla prestazione percepita dai clienti:
1. Il rilascio del servizio; rappresenta l’insieme di processi, attività e procedure per fornire il servizio ai clienti. È gestito dal dipartimento tecnico e coinvolge soprattutto i processi ICT, di rete e terminali.
2. Il post-vendita e la gestione dei reclami; comprendono l’insieme di processi, attività e procedure per gestire i reclami dei clienti, fornire ai clienti assistenza e supporto, ed infine, gestire tutte le attività di post-vendita, come ad esempio il cross-selling, l’upselling, ecc. Sono gestiti dal customer care.
Oltre alla ridisegno dei processi evidenziati sopra, la nostra esperienza con i principali Operatori di telefonia mobile suggerisce che un CEM efficace richieda innanzitutto che l’Operatore come organizzazione migri da un tradizionale paradigma di comunicazione “stand alone” ad uno “open door”.
Migliorare il flusso di comunicazione interna
Nell’integrare il CEM all’interno della propria organizzazione, le aziende dovranno passare da un classico approccio “stand alone”, in cui i vari dipartimenti interagiscono con il cliente secondo le proprie esigenze in modo indipendente, a un approccio “open door” in cui tutte le unità aziendali operano come una singola entità, in termini di percezione da parte del cliente.
Al fine di realizzare un approccio ai clienti “open door”, la priorità deve essere posta sul miglioramento del flusso di comunicazione tra il dipartimento tecnico e i vari dipartimenti di business. Questo approccio richiede che il dipartimento tecnico espanda il suo tradizionale paradigma e comunichi in modo efficace i risultati delle sue attività interne ad altri stakeholder, tra cui gli altri dipartimenti e i clienti stessi. Migliore la prestazione di comunicazione tra il dipartimento tecnico e quelli di business, maggiore sarà la QoE risultante. Pertanto, il management dovrebbe concentrarsi sui due punti seguenti:
1. Il dipartimento tecnico e i dipartimenti di business devono condividere informazioni in tempo reale sullo stato della rete e sulla prestazione dei servizi. Questo è l’unico modo in cui un Operatore di telefonia mobile può garantire una QoE coerente e omogenea.
2. Il flusso di informazioni tra i dipartimenti di business e il dipartimento tecnico dovrebbe essere a doppio senso. Ad es. il customer care, essendo in diretto contatto con i clienti, è in grado di fornire al dipartimento tecnico informazioni vitali sulla percezione delle prestazioni del servizio da parte dei clienti.
Operations e Customer Experience Management
I CTO e CIO sono solitamente focalizzati sulle prestazioni delle reti e dei servizi di cui sono responsabili. Il dipartimento tecnico può invece anche agire come abilitatore tecnico per un CEM di livello superiore.
Ci sono due leve principali che CTO e CIO dovrebbero utilizzare per introdurre efficacemente il CEM nelle proprie attività:
- Monitorare le performance del servizio E2E e la Customer Experience.
- Prevedere la Customer Experience.
Leva 1: Monitorare le performance del servizio E2E e la Customer Experience
La prima leva s’inserisce nel più grande progetto di spostare il focus dell’azienda dalla performance operativa alla Quality of Experience così come percepita dai clienti. I manager del dipartimento tecnico di solito si affidano a complessi strumenti per monitorare e controllare le prestazioni delle proprie reti. Questi strumenti si basano su una serie di Key Performance Indicators (KPI) che misurano lo stato attuale dei servizi di rete. Allo scopo di adattarsi al nuovo modello di Customer Experience Management, il dipartimento tecnico deve introdurre nuovi processi e strumenti per monitorare una nuova serie di valori noti come Key Quality Indicators (KQI). In questo modo i processi tecnici di rete, IT e Terminali vengono confrontati con la E2E Customer Experience del servizio al fine di misurare il loro impatto specifico sulla la soddisfazione del cliente. I nuovi pannelli di controllo sono basati sulle prestazioni di servizio e possono essere sviluppati partendo dal seguente approccio:
1. Compilare un catalogo completo dei servizi in ordine di priorità sulla base della rilevanza economica.
2. Definire i livelli di servizio/prestazione (SLA) per ciascun servizio/segmento di clientela, come la percentuale di attivazioni avvenute con successo, il tempo medio di attivazione, ecc.
3. Descrivere il processo E2E di ogni servizio.
4. Compilare un catalogo delle piattaforme e degli elementi di rete alla base di ogni servizio e definire i relativi SLA/KPI.
5. Definire una matrice di prioritizzazione degli elementi tecnici basata sull’impatto sul servizio.
L’obiettivo di questo tipo di monitoraggio è quello di avere una reale e continua conoscenza delle prestazioni dei servizi, che consenta l’immediata risoluzione di tutti i problemi tecnici che possono avere un impatto negativo sul cliente in tempo reale. Indicatori tradizionali, come la disponibilità delle celle, non vengono sostituiti, ma piuttosto integrati con ulteriori informazioni.
Questo approccio fornisce una vista più affidabile dei fault e dei problemi e del loro impatto sul servizio. Informazioni precise e sistematiche riguardo alla Customer Experience, e all’impatto dei fault su di essa, consentono alle aziende di definire meglio i propri obiettivi in termini di livelli di prestazione.
Leva 2: Prevedere la Customer Experience
La seconda leva del CEM richiede che la società passi da un tradizionale modello reattivo, in cui le operations tecniche monitorano solamente i reclami dei clienti e come l’azienda risponde ad essi, a un modello predittivo. Nel modello predittivo, le operations tecniche combinano dati dal business, dati tecnici e dati dai social media al fine di prevedere le aspettative e le abitudini dei clienti ed indirizzare efficacemente gli investimenti nella Customer Experience. Anche un approccio Big Data e Next Best Action può essere implementato per un’interazione in tempo reale con i clienti (si veda il report di Arthur D. Little ” Big Data: From hype to real business value”).
Questa trasformazione si raggiunge in due fasi. Nella prima fase, un più avanzato modello proattivo è adottato al posto di quello reattivo.
In questo nuovo modello, le operations tecniche monitorano non solo i reclami, ma tutta la base clienti, correlando soddisfazione e aspettative dei clienti – monitorate con i KQI e/o sondaggi periodici – con i valori dei KPI delle performance operative. In questo modo, il dipartimento tecnico è a conoscenza dell’impatto che un valore negativo di un KPI – per esempio a causa di un fault sulla rete – ha sulla QoE percepita dai clienti. Nella seconda fase (modello predittivo), il management del dipartimento tecnico può anticipare delle decisioni di carattere tecnico sulla base dell’impatto che esse avranno sulla Customer Experience e allocare correttamente gli investimenti su progetti che incrementino la QoE complessiva.
Customer Care e Customer Experience Management
Arthur D. Little ha identificato uno specifico insieme di driver che gli operatori mobili possono utilizzare per migliorare il proprio customer care potenziando la Customer Experience offerta ai propri clienti:
Accessibilità e facilità d’uso.
Efficacia nella risposta.
Efficienza delle attività.
Accessibilità e facilità d’uso
L’accessibilità e la facilità d’uso sono driver fondamentali nella progettazione di una strategia di customer care che massimizzi la QoE offerta ai clienti. Gli operatori mobili devono considerare le seguenti strategie e best practice per migliorare l’accessibilità dei propri servizi in un’ottica di CEM:
1. Offrire un accesso multi-canale ai servizi di customer care. Nuove tecnologie che collegano i clienti ai fornitori di servizi, come social network e web chat, stanno diventando sempre più popolari. Gli operatori mobili devono progettare il proprio customer care secondo queste nuove tendenze, fornendo molteplici punti di contatto interattivi. Gli operatori devono anche cercare di spingere le interazioni verso i punti di contatto più economici, come internet, le applicazioni mobili e i canali IVR.
2. Uniformare la service experience in base a una strategia multi-canale. Nel fornire l’accesso a più canali, gli operatori mobili devono cercare di offrire una visione uniforme del servizio offerto. I clienti dovrebbero avere accesso a informazioni coerenti e omogenee tra tutti i punti di contatto.
3. Semplificare il processo di supporto e informazione. Sfruttando le nuove tecnologie, le aziende possono ridurre il numero di passi che i clienti devono svolgere per ottenere le informazioni di cui hanno bisogno. I social network e la web chat possono ridurre la distanza tra il cliente e il customer care. Comunicare automaticamente informazioni riguardo ad interventi pianificati può migliorare la prestazione del servizio riducendo i reclami dei clienti.
Efficacia nella risposta
Nell’impegno di conseguire una migliore Customer Experience, gli operatori mobili devono migliorare la qualità delle informazioni che forniscono in tutti i servizi di customer care. Efficacia nei servizi di customer care significa:
1. Fornire informazioni in tempo reale. I clienti dovrebbero ricevere sempre informazioni il più aggiornate possibile. Gli operatori del customer care dovrebbero essere in grado di accedere a una vista completa delle informazioni del cliente durante il processo di supporto. Ciò richiede che tutti i sistemi informativi interni siano profondamente integrati e interconnessi, al fine di stabilire un efficiente flusso di comunicazione interna tra customer care e gli altri dipartimenti.
2. Anticipare le esigenze dei clienti. Monitorare e prevedere la QoE consente di anticipare le future esigenze del cliente. Queste informazioni dovrebbero essere utilizzate per introdurre opportunità di cross-selling e di up-selling anche attraverso il customer care.
3. Collegare le prestazioni degli operatori del customer care alla soddisfazione dei clienti. Le best practice europee mostrano un modello operativo in cui gruppi di operatori del customer care gestiscono le richieste di un segmento fisso di clienti e i propri indicatori di performance sono direttamente collegati alla performance del servizio offerto, in termini di KQI, CSI, ecc.
Efficienza delle attività
Uno dei più importanti indicatori della percezione che i clienti hanno delle prestazioni del customer care è il tempo medio necessario per occuparsi di un problema e/o una richiesta. Fornire risposte rapide ai clienti si sta dimostrando essere un fattore differenziale per il mantenimento della propria clientela. Arthur D. Little suggerisce diverse strategie al fine di migliorare l’efficienza del customer care:
1. Ridurre il numero di escalation al back office. Un customer care innovativo sposta la competenza a monte ridefinendo il ruolo del Front Office (FO); il FO dovrebbe essere in grado di gestire il troubleshooting dei problemi, verificarne la presa i carico e lo stato di risoluzione. Nuovi strumenti basati sui flussi lavorativi (ad es. CCAT – Customer Care Automation Tool), sono in grado di automatizzare questi processi e integrare i flussi di lavoro inter-dipartimentali in un’unica soluzione.
2. Utilizzare strumenti innovativi di knowledge management con aggiornamenti in tempo reale. Questi strumenti consentono agli operatori del customer care di recuperare risposte alle richieste dei clienti in modo rapido e preciso.
3. Integrare le interfacce degli strumenti utilizzati dagli operatori. Fornire agli operatori del customer care strumenti che consentono loro di accedere facilmente a più sistemi da un’unica interfaccia e di passare da un canale d’interazione ad un altro.
Il customer care è un forte elemento di differenziazione nel settore iper-competitivo delle telecomunicazioni. Massimizzare l’impegno sul Customer Experience Management significa monitorare, controllare e prevedere i livelli di servizio lungo tutti i punti di contatto del percorso dei clienti. Ciò può essere ottenuto integrando gli sforzi di CEM in tutta l’organizzazione, e soprattutto rendendo il dipartimento tecnico un fattore-chiave di questo processo.