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di Antonello Bove – autore del libro Project management: La metodologia dei 12 step (hoepli.it) www.lametologiadei12step.com
A raccontarcelo sono i numeri di studi e ricerche fatte nel corso degli ultimi anni a livello globale che dicono che la maggioranza di progetti non hanno successo. Alcune volte non riescono a partire, altre si fermano durante il percorso o arrivano alla fine con enormi ritardi e pesanti sconfinamenti di spesa o consegnano un output diverso da quello voluto dal cliente o sponsor.
Sono tante le ragioni dalla carenza di pianificazione e comunicazione alla mancanza di leadership e incapacità ad eseguire, tutti punti riconducibili a due filoni; scarse capacità manageriali e mancanza di processi o metodologie da seguire.
Da uno studio fatto recentemente da un’importante società di consulenza su 252 organizzazioni è risultato che il 69% degli insuccessi sono dovuti alla mancanza o a un errato utilizzo e sviluppo di metodologie di project management.
L’insuccesso di un progetto può eliminare una piccola organizzazione e può indebolirne una grande. Questo trend, frustrante e spaventoso, ha fatto crescere il desiderio e la necessità di utilizzare metodologie che aiutino a diminuire il rischio di insuccesso, attraverso attività di training, corsi e certificazioni, fino ad arrivare alla gestione delle attività intorno a progetti e non, e a funzioni standard come il marketing o la finanza ecc.
In un mondo sempre più rapido, l’approccio al project management ha creato benefici facilmente tangibili e misurabili come la velocità nel completamento (elemento critico per esempio per il lancio di un prodotto), l’efficienza nell’esecuzione, che si avvale dello sforzo della pianificazione, riducendo rischi e costi; tutti fattori a favore del risultato che a volte costituiscono la chiave per affrontare la competizione e soddisfare i bisogni del consumatore.
Fino al 1990 il project management veniva adottato principalmente per singoli progetti e lo stesso veniva considerato quasi come un’anomalia o comunque una cosa a parte nell’ambito dell’organizzazione.
Anche le più grandi aziende di costruzioni per infrastrutture, pur avendo più progetti in corso, si limitavano ad assumere un buon project manager per ogni singolo progetto,sviluppando lo stesso con procedure e linguaggi individuali, invece di sviluppare un approccio volto a costruire standard a livello generale.
Tutto ciò ha subito un radicale cambiamento a metà degli anni Novanta. Con il rapido evolversi dell’informatica e dell’innovazione, molte organizzazioni si sono viste obbligate a lanciare progetti innovativi con la creazione di standard e metodologie utilizzabili e comprensibili da tutti i componenti dell’organizzazione. È nata così la Enterprise Project Management (EPM), cioè imprese e organizzazioni hanno istituzionalizzato l’uso dei principi del project management a livello corporativo.
Sono sempre più frequenti i casi in cui la EPM crea un dipartimento chiamato Project Management Office (PMO) che ha la responsabilità di definire, sviluppare e mantenere standard che rispecchiano questi principi. Viene creata una vera e propria libreria (ormai elettronica) accessibile a tutta l’organizzazione, contenente le linee guida per gestire un progetto: documentazione, formati, software, procedure, sistemi di misurazione, uniformando il linguaggio e il sistema di gestione.
Il PMO non gestisce progetti, ma supporta chi li deve gestire, migliorando continuamente gli standard attraverso attività di benchmarking o esperienze su progetti precedenti, con una straordinaria ottimizzazione in termini di risorse (capitale, persone, materiale, energie, spazio, comunicazione ecc.).
La tua organizzazione è su questa scia? Se sì, qual è il livello di maturità?
Non esiste un limite ben definito per essere una EPM, certo l’istituzione del project office o PMO è considerato un “milestone” significativo per essere considerati come organizzazione EPM. Anche senza l’istituzionalizzazione del PMO esistono dei parametri di misurazione per identificare il livello di maturità.
La tabella seguente rappresenta i parametri con i quali misurare un’organizzazione, stabilendo il grado di maturità in project management.
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Livello di maturita’ di una organizzazione in PM |
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Parametro |
Peso |
*Punteggio |
Risultato |
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Metodologia e Processi Sviluppati in essere nella organizzazione |
40% |
3 |
1.2 |
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Abilita’ da parte del Project team di |
15% |
2.5 |
0.375 |
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Capacita’ di eseguire il progetto rispettando i parametri fissati relativi a Tempi, Costi e Qualita’ |
25% |
3.2 |
0.8 |
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Approccio alla analisi post-progetto per l’individuazione di aree da migliorare |
10% |
1.5 |
0.15 |
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Sistemi e volonta’ di miglioramento continuo in atto nell’organizzazione |
10% |
1.5 |
0.15 |
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Totale |
100% |
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2.675 |
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*Punteggio da 1 (scarso) a 5 (forte) |
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La tabella mette in evidenza i parametri chiave (in genere questi sono quelli che vengono utilizzati per l’analisi) e per ognuno di esso viene assegnato un peso (soggettivo a seconda dell’importanza) e un punteggio. Moltiplicando il peso per il punteggio abbiamo il risultato, e la combinazione dei parametri ci indica dove l’organizzazione è posizionata in termini di maturità e capacità di gestire progetti con efficacia ed efficienza. Cosa vuol dire un risultato pari a 2.675? Il punteggio è il risultato di un sondaggio interno, aperto o chiuso, a un numero ristretto di addetti ai lavori che esprimono anonimamente la loro opinione in merito.
Generalmente, un punteggio fino a 2 mostra un’organizzazione povera sotto quest’aspetto e che richiede un’implementazione a 360 gradi. Se si tratta di un’organizzazione che gestisce attività ripetitive, l’impatto è poco importante ma, come nella maggioranza dei casi, si tratta di un’organizzazione orientata all’innovazione e a una maggiore competitività o di un’organizzazione che gestisce solo progetti; in questo caso il risultato è un campanello di allarme in termini di sopravvivenza.
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