Italia
Il sistema pubblico italiano si è trovato investito da una fase di trasformazione, tuttora in atto, che vede il settore pubblico coinvolto in un ampio processo di riforma che coinvolge tutti i livelli di governo.
Il percorso riformistico ha visto il suo focus nella costruzione di un nuovo rapporto tra la collettività e le istituzioni, passando attraverso interventi significativi quali l’introduzione della direttiva generale sull’azione amministrativa, la riforma del bilancio dello Stato e della dirigenza pubblica, la riorganizzazione dei controlli interni, con la distinzione delle tre forme di controllo sui risultati (di gestione, strategico e valutazione della dirigenza), l’introduzione della contabilità economica-analitica e del bilancio economico (budget) e sociale.
Si percepisce dunque un’esigenza generale di cambiamento – in parte già avvenuto, in altra parte solo auspicato – che, in un’ottica di complementarietà e comunione di fini, abbraccia e coniuga nuove logiche di gestione della cosa pubblica.
La tendenza che si sta affermando è quella di abbandonare i modelli di amministrazione burocratica a orientamento giuridico-formale, che rischiano di promuovere il rispetto della norma quale unico criterio di legittimazione e valutazione dell’efficacia sociale.
Il passaggio è verso nuove logiche di gestione manageriale, che prendono atto e consapevolezza della vera natura delle istituzioni pubbliche, in quanto enti deputati a curare gli interessi del cittadino e a soddisfare le esigenze della collettività. Enti, cioè, chiamati a gestire in maniera efficace ed efficiente tutto il processo di creazione del valore, quel valore pubblico che richiede l’integrazione di elementi economico-finanziari, giuridico-normativi e sopratutto sociali, da indirizzare in maniera sinergica verso il soddisfacimento dei bisogni della collettività.
Ne segue, tra l’altro, un ripensamento del principio di public accountability e in particolare delle forme di rendicontazione e di comunicazione dei benefici prodotti nei confronti del cittadino, con l’affermazione di una accountability che pone i criteri di efficienza, efficacia ed economicità quali parametri fondamentali per la misurazione delle performance dell’azienda pubblica.
All’interno di un processo di cambiamento così radicale e innovativo, il ruolo dell’ordinamento è stato quello di indurre una convergenza dei processi e dei comportamenti gestionali verso logiche manageriali fondate su modelli di programmazione e controllo, in analogia con quanto verificatosi in altri contesti pubblici europei ed extraeuropei.
In questo specifico contesto il Formez, e in particolare con il Progetto “Governance-Implementazione dei sistemi di programmazione e controllo presso la PA“, ha svolto una funzione sicuramente propulsiva nella diffusione e sperimentazione di tali modelli.
Il fine che ci siamo posti è stato quello di stimolare, nei confronti delle amministrazioni coinvolte, il processo di integrazione tra strategie, programmazione e azioni operative, fornendo assistenza nell’adozione e nell’implementazione dei principali strumenti di governance dell’ente (sistemi di controllo strategico e di gestione, valutazione delle risorse umane, tecniche di accountability e di comunicazione agli stakeholder).
L’idea conduttrice del nostro progetto è stata quella di procedere alla sperimentazione dei modelli teorici di cui eravamo in possesso, in modo da garantire alle amministrazioni un’assistenza specifica e instaurare con loro un rapporto di reciproca collaborazione, che potesse fornire loro soluzioni concrete e non soltanto sterili risposte teoriche.
L’iter progettuale ha previsto una prima fase, volta alla sperimentazione e all’implementazione dei modelli di governance presso otto amministrazioni-pilota.
La selezione di tali amministrazioni è avvenuta attraverso la creazione di matrici di posizionamento, che hanno preso in considerazione alcuni requisiti ritenuti importanti per il corretto svolgimento della sperimentazione sul campo e il successivo trasferimento dei risultati.
Durante la fase di sperimentazione, durata circa un mese e mezzo, abbiamo avuto modo di svolgere le nostre analisi sui modelli di governance utilizzati e contestualmente di fornire assistenza consulenziale alle amministrazioni.
Già in questa primo step le amministrazioni hanno recepito lo spirito innovativo del progetto e hanno risposto con entusiasmo, dimostrando grande disponibilità alla collaborazione e alla cooperazione.
Attraverso un’ attenta verifica sul campo abbiamo analizzato la situazione reale e individuato insieme a ciascuna amministrazione le possibili soluzioni da percorrere in termini di governance.
Sin da subito ci siamo posti il problema di come diffondere questo nuovo approccio anche presso le altre amministrazioni, al fine di garantire la trasferibilità dei risultati raggiunti , per l’avvio della seconda fase, il cui fine è stato quello di convogliare ed adattare alle diverse realtà e agli svariati contesti amministrativi il know-how acquisito.
Per raggiungere il maggior numero possibile di amministrazioni abbiamo affiancato alle varie consulenze sul campo anche l’utilizzo di altri strumenti formativi e informativi (workshop, seminari, portale web dedicato, comunità di pratiche). Da subito, infatti, è stata attivata una comunità di pratiche che raccoglie la documentazione prodotta ed è a disposizione di tutte quelle amministrazioni che ne facciano richiesta, per l’approfondimento di tematiche legate alla governance, (ad oggi la community conta più di 100 iscritti)
Ne è risultata la forte sensibilizzazione di un elevato numero di amministrazioni, che allo stato attuale ammontano a circa 40, comprensive di amministrazioni centrali e locali (23 comuni, 7 province e 8 amministrazioni centrali). (Vedi Tabella)
Ciò a dimostrazione del raggiungimento di quelli che erano i nostri obiettivi precipui, ovvero la definizione di una banca dati di buone pratiche trasferibili che potesse contribuire all’implementazione dei sistemi su larga scala.
A partire da fine maggio, forti dell’accresciuta esperienza e competenza ottenuta da una riflessione attenta e critica sugli output della prima fase, siamo passati all’affinamento e allo sviluppo dei modelli sperimentati in una logica di trasferibilità, fornendo assistenza consulenziale alle amministrazioni che ne avessero fatto richiesta e operando direttamente in loco per risolvere problematiche specifiche inerenti la governance.
La maggior parte delle amministrazioni, a seguito di un’analisi del proprio stato reale e delle relative criticità, ha optato per l’implementazione di sistemi di governance interna (26 su 38), richiedendo in particolare l’introduzione di strumenti quali il PEG e il Controllo di gestione, per far fronte a quelle istanze di cambiamento che il processo di innovazione tanto richiede.
Inoltre, un forte interesse è stato rivolto, in particolar modo dalle amministrazioni centrali, per un sistema di valutazione dei dirigenti che coniugasse in modo fluido e armonico le esigenze di una maggiore misurabilità e oggettività nell’analisi dei risultati con la peculiarità e l’intangibilità dell‘outcome della PA, che consiste appunto nella creazione del valore pubblico.
Anche gli strumenti di governance esterna hanno trovato applicazione, tramite il Bilancio Sociale, il Sistema delle partecipate e l’applicazione dei KPI (Key Performance Indicators), favorendo e permettendo la gestione delle interazioni tra Enti / Agenzie strumentali e l’Ente Pubblico gestore.
Infine, trasversale e di supporto all’intero iter progettuale è stata, ed è tuttora, l’attenzione posta all’attività di comunicazione, che si è svolta su più livelli sia attraverso la divulgazione dei risultati tramite convegni e workshop (che vedrà il suo momento di chiusura con il convegno finale che si terrà a Roma nel prossimo mese), sia attraverso la creazione e l’alimentazione della Comunità virtuale, (con le sezioni l’Esperto risponde e Dialoga con le amministrazioni, che rendono partecipi e informate le amministrazioni su tutte le attività e le notizie correlate alla Governance).
Tramite un’azione continua di monitoraggio, particolarmente attenta a quelle realtà, come quelle del Sud, che presentavano dei gap di partenza rilevanti, abbiamo fatto sì che il processo venisse introdotto gradualmente, cercando non di stravolgere lo status attuale, bensì di permettere alle amministrazioni di metabolizzare tale cambiamento.
Ci auguriamo che le amministrazioni apprezzino l’impegno profuso, consapevoli che insieme, attraverso una scambio reciproco, è possibile seguire il percorso tracciato.
Si tratta di un rapporto simbiotico che permette a Voi amministrazioni di guardare senza timore alla mutabilità del contesto sociale ed economico di riferimento e a Noi di accrescere ulteriormente e affinare il nostro know-how, instaurando così un circolo virtuoso che rappresenta il giusto modo di gestire il cambiamento.
In una parola Governance: innovazione a ammodernamento del sistema pubblico, in un’ottica che metta al primo piano i bisogni del cittadino e le esigenze della collettività, vera chiave di successo, nonché tema centrale del ComPA all’interno del quale abbiamo il piacere di divulgare i risultati del nostro Progetto.
L’auspicio è quello di aver la possibilità di andare avanti nel percorso intrapreso e vincere la nostra sfida: innovare e ammodernare la PA, ri-orientando l’azione dell’amministrazione pubblica coerentemente con le sue finalità, guidandola e coniugandola con i “valori” di efficienza ed efficacia.
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