Servizi wireline: strategie di ripresa per gli incumbent europei

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A fronte della crisi che ha investito le telecom europee, negli ultimi tre anni gli operatori incumbent si sono adoperati per ridurre le spese, per quanto il semplice taglio dei costi non sia stato di per s&#233 risolutivo per ristabilire e consolidare le passate glorie.
I redditi generati dal traffico voce ¿ che rappresenta ancora il 70-90% di tutte le entrate del comparto wireline ¿ si sono contratti fino a scendere, per alcune compagnie, sotto il 10% annuo. L¿altro asset fondamentale, il traffico dati, non &#232 riuscito a produrre gli introiti previsti (complessivamente in Europa solo 35 mld di euro rispetto ai 140 generati dal traffico voce) nonostante i volumi del segmento siano cresciuti velocemente, deludendo le aspettative degli operatori e incidendo sui bilanci finali. Un colpo davvero duro per tutti gli incumbent, se pensiamo che la parte pi&#249 consistente delle loro recenti spese in conto capitale ha riguardato proprio l¿implementazione delle reti necessarie alla distribuzione di questi servizi. Ci&#242 &#232 dipeso in larga misura dall¿inflazione dell¿offerta e dall¿aspra guerra dei prezzi che si &#232 imposta sul mercato come diretta conseguenza di tale sovracapacit&#224. Se i profitti continueranno a rimanere cos&#236 pericolosamente in stallo, il cash flow si contrarr&#224 vertiginosamente e sar&#224 impossibile ipotizzare soluzioni e rilancio aziendale.

Secondo le previsioni, anche le compagnie che nel 2001/2002 non avevano registrato alcun calo dei profitti e che invece avevano mantenuto in crescita i ricavi, sono destinate, entro il 2004, a subire una contrazione del comparto della telefonia fissa fino a punte di almeno il 4%. Per arginare le perdite le soluzioni a breve termine si proiettano lungo tre direttrici: prevenire la fuga degli abbonati (e recuperare quelli gi&#224 persi); lanciare servizi pi&#249 competitivi; studiare nuove strategie di marketing che incentivino i consumi da parte degli utenti.

Calo dei profitti

Dopo la sbornia degli anni ¿90, l¿ambiziosa politica di espansione del 2000 e le ingenti spese (fino a 7,6 mld di dollari) accollatesi per il rilascio delle licenze per il 3G nel biennio seguente, gli incumbent europei si ritrovano oggi pesantemente indebitati.

La soluzione pi&#249 immediata &#232 stata la decisa riduzione delle spese: sin dal 2001 le compagnie maggiormente indebitate hanno ridotto i costi operativi, fino al 6%, (Deutsche Telekom), tagliato il personale, fino al 12% (Cesky Telecom) ¿ per quanto il dato sia destinato a salire ancora ¿ e ridotto all¿osso le spese in conto capitale, fino al 9% (British Telecom). Ridurre i costi non &#232 stato tuttavia sufficiente. A tutt¿oggi, non solo &#232 necessario frenare il brusco calo dei ricavi e consolidare i segmenti in rosso, ma occorre puntare su nuovi servizi che alimentino il cash flow e rilancino tanto il segmento della telefonia fissa che del traffico dati.

Poche fino a questo momento le idee vincenti per rilanciare il mercato della telefonia fissa e troppa la concorrenza in quello legato al traffico dati. In questo contesto, &#232 da escludere che il business del traffico voce su rete wireline ci riservi significativi exploit. Per uscire dall¿impasse gli operatori devono incrementare i profitti puntando sul lancio di nuovi servizi e su strategie di marketing che incoraggino i propri clienti a spendere in misura maggiore.

Tuttavia, se non esiste una soluzione unica capace di ribaltare le sorti di una compagnia, &#232 anche vero che una strategia d¿impresa che contempli pi&#249 azioni combinate potrebbe fare la differenza: sulla scia della spagnola Telefonica (incremento degli utili del 2,5% da -0,7 in tre anni), gli incumbent europei possono ancora sperare di consolidare i ricavi registrando in media un +2-5% annuo senza ricorrere a ulteriori spese in conto capitale ¿permettendo quindi a un cash flow costante di contribuire ai profitti ¿ tanto da elevare il proprio valore di mercato di un 15-20% persino con un modesto piano di risanamento.

Evoluzione del mercato europeo: declino del wireline?

Il comparto europeo della telefonia fissa &#232 stagnante. Per quanto i bilanci non siano oggi in rosso, &#232 inevitabile che la situazione volga ben presto al peggio, a fronte dello sviluppo costante della telefonia mobile (di seconda e terza generazione) e dei servizi avanzati per il traffico dati, soprattutto su reti wireless. La quota di mercato delle tlc wireline si sta contraendo sempre pi&#249 dinanzi al consolidarsi sul mercato dei new comers non solo operatori mobili e del cavo ma anche compagnie che operano trasversalmente ¿ che hanno rafforzato la propria posizione e, in virt&#249 della riduzione delle tariffe imposte dagli enti regolatori, hanno contribuito al generale abbassamento dei prezzi.

In particolare, il comparto delle tlc mobili si &#232 rivelato una vera minaccia per gli incumbent poich&#233, per quanto abbia contribuito alla ripresa globale del mercato delle telecomunicazioni, ne ha sottratto importanti quote al segmento del fisso. Il fenomeno &#232 comune a tutta l¿Europa. Significativo il caso della Gran Bretagna, dove circa il 15% degli utenti residenziali considera il telefono cellulare come linea principale (rispetto al 135 dello scorso anno) e il 6% delle abitazioni possiede unicamente una linea mobile. In Finlandia il dato sale al 31%, dove i due terzi dei giovani d¿et&#224 compresa fra i 14 e i 25 anni ne fa un uso esclusivo.

Urge un¿azione di rilancio immediata. Le priorit&#224 variano da Paese a Paese, a seconda delle condizioni di ciascun mercato nazionale e del livello di liberalizzazione raggiunto da ognuno di essi. In generale, le telcos che operano nei mercati recentemente liberalizzati, come quelli dell¿Europa Orientale, hanno dinanzi a s&#233 un cammino ancora piuttosto arduo poich&#233 non hanno ancora assorbito il pieno impatto della competizione, fronteggiandone i due effetti boomerang: l¿erosione dei prezzi e la riduzione delle proprie quote di mercato.

In questi Paesi la penetrazione delle reti wireless &#232 ormai elevata, cos&#236 da consentire a molti utenti non soltanto di passare direttamente dai servizi di rete fissa a quelli mobili ma persino di saltare a quest¿ultimi senza aver mai utilizzato servizi wireline. Inoltre, non &#232 raro che il lancio di soluzioni mobili abbia addirittura implicato, dinanzi ai rincari del canone, la cancellazione delle sottoscrizioni per quelli fissi. Perch&#233 pagare per entrambi i servizi, fisso e mobile, quando pu&#242 bastarne uno solo?

In questi mercati, quindi, le iniziative degli incumbent volte a prevenire la fuga di utenti verso altri competitor sono prioritarie, soprattutto se rapportate a quelle degli ex-monopolisti dell¿ Europa Occidentale che operano in mercati gi&#224 da tempo liberalizzati, dove la redistribuzione degli utenti fra i diversi operatori si &#232 gi&#224 verificata e consolidata da tempo. In tali bacini nazionali, inoltre, gli operatori hanno maggiori possibilit&#224 di riconquistare i clienti perduti dal momento che l¿inflazione dell¿offerta ha finito per stritolare molti competitor.

Prescindendo dal contesto geografic, al fine di incrementare i ricavi ogni compagnia deve ¿lavorare¿ sul cliente, incanalando i propri sforzi a seconda del caso nei tre principali segmenti: clientela residenziale, piccole e medie imprese, grosse corporate. Il vero punto di forza &#232 il segmento residenziale, che fornisce un cash flow discreto ma costante, necessario per bilanciare i costi fissi infrastrutturali. Anche i clienti SOHO costituiscono un¿importante fonte di reddito, generando un Ebitda (margine operativo lordo) del 30% circa, rispetto al 25-28% del comparto corporate. Tuttavia, per quanto quest¿ultimo settore sia meno redditizio, &#232 comunque essenziale per lo sviluppo di nuovi servizi, in quanto fornisce i volumi necessari per elaborare sistemi di rete con un¿economia di scala.

Il comparto della telefonia fissa europea, per quanto insidiato dal mobile, costituisce una fonte di reddito ancora rilevante per gli incumbent. Di fatto, stiamo assistendo ad un processo di assestamento del settore, caratterizzato da uno scenario in cui molte delle piccole compagnie fino a poco tempo fa presenti sul mercato sono state assorbite dalle poche dotate do un cash-flow stabile, quasi sempre proprio gli incumbent.

Strategie vincenti

A sintesi di quanto finora esposto proviamo a tracciare un breve profilo che riassuma le tre scelte strategiche indispensabili per arginare le perdite e incrementare i ricavi; scelte che possono risultare fattive soprattutto se attuate sinergicamente.


1. Combattere la fuga degli abbonati

Nei tre anni successivi alla liberalizzazione, gli incumbent europei hanno perso in media il 22% e il 35%, rispettivamente, della propria quota nel mercato nazionale ed internazionale del traffico voce di lunga distanza. Gran Bretagna (47% e 68%), Germania (41% e 49%), Danimarca (38% e 51%) e Svezia (31% e 57%) i Paesi maggiormente colpiti dalla crisi. Dinanzi alla guerra dei prezzi, molti utenti hanno ritenuto, non sempre con cognizione di causa, che le tariffe proposte dai competitor fossero pi&#249 vantaggiose.

Le strategie volte al recupero degli utenti devono essere indirizzate tanto verso un intero segmento di mercato ¿ residenziale/business ¿ quanto verso un singolo sotto segmento (residenziale, SOHO o corporate).

Il punto chiave &#232 operare su un target preciso, stilando un profilo di tutti i propri clienti e soprattutto di quelli strategici o che si trovano in una situazione di border line. &#200 fondamentale individuare le caratteristiche comuni di quegli utenti che si sono persi per strada per puntare di conseguenza sui segmenti clientelari pi&#249 forti, sui sevizi che siano rivelati determinanti per il bilancio e sulle modalit&#224 di gestione clienti (formule di pagamento, modelli tariffari, assistenza ecc.) di migliore impatto. La compagnia deve indirizzare i propri sforzi lungo tali direttrici concentrandosi su un target di utenti che, in base alle statiche interne e ai profili tracciati, tendono a fidelizzarsi.

Per recuperare la clientela business, &#232 necessario innanzitutto identificare gli account il cui traffico si &#232 ridotto almeno della met&#224 e concentrarsi su quelli che possono essere ancora recuperati. Questo significa affinare le proprie strategie su circa il 10% dell¿¿intera utenza, studiare per ciascun cliente un margine di perdita minimo ed elaborare offerte personalizzate (pacchetti particolarmente convenienti, singoli prodotti offerti in sconto, ecc.) per ognuno di essi. L¿offerta &#232 ovviamente strutturata per ottenere un ricavo finale che risulti, per quanto moderata, superiore alla perdita stimata. Il risultato? Almeno un 25% delle compagnie clienti sceglier&#224 le nuove soluzioni proposte.

Le soluzioni mirate, che risultano semprepi&#249profittevoli di quelle indirizzate all¿intera utenza, sono realizzabili solo se gli operatori dispongono dei dati necessari a studiare tali pacchetti. Per questo motivo la gestione dei dati, la stesura di profili clientelari e il Customer Relatioship Management risultano strumenti fondamentali, a breve ma anche a lungo termine.

Strategie di questo tipo sono attuabili soltanto se il brand dell¿operatore mantiene ancora una posizione stabile sul mercato. Di fronte alle energiche soluzioni di marketing studiate dai new comers e a quelle obsolete degli ex-monopolisti, molti clienti residenziali finiscono spesso per percepire i servizi offerti dagli operatori incumbent come meno convenienti rispetto a quelli dei nuovi competitor. Pochi utenti conoscono le reali differenze tariffarie e pochi incumbent si adoperano per combattere questa tendenza lanciando campagne a questo scopo. Il grido d¿allarme &#232 stato lanciato e alcuni incumbent stanno adottando nuove strategie: le campagne pubblicitarie di British Telecom, che un tempo si focalizzavano sulla connettivit&#224 e sui servizi ai clienti, si basano ora sulla convenienza dei prezzi in rapporto a quelli dei competitor.


2. Offrire nuovi servizi

Quando i valori di mercato degli incumbent registravano quote da capogiro e ottenere finanziamenti e prestiti rientrava nella scia dei comuni entusiasmi, lanciare nuovi servizi per generare una crescita stabile costituiva una priorit&#224 assoluta. Oggi che i capitali si sono prosciugati e le spese sono state congelate, l¿inevitabile trend &#232 alla chiusura pi&#249 totale, scegliendo un approccio prudente che non metta a repentaglio le finanze della societ&#224 e non infierisca sulle esangui casse dell¿azienda. Eppure, strategie eccessivamente conservatrici non consentono il rilancio dell¿operatore sul mercato.

Gli incumbent dovrebbero offrire nuovi servizi, soprattutto operando nel segmento del traffico dati e rivolgendosi ai clienti business e alle corporate che, in genere, sono i primi ad adottare nuovi e sofisticati sistemi integrati. Il punto chiave &#232 identificare quei servizi che richiedono un investimento moderato, che producano profitto a breve termine e che possano migliorare lo standard dell¿offerta senza inghiottire o soffocare gli altri prodotti e servizi commercializzati.

Pensiamo all¿IP-VPN (Internet Protocol Virtual Private Network) che fornisce serie di network su un¿infrastruttura IP condivisa. I benefici per i clienti sono elevati e le spese limitate. Gli operatori telecom, da parte loro, realizzano un netto incremento dei ricavi grazie alla gestione per conto degli utenti delle reti IPVPN, trasportando enormi volumi di dati, utilizzando il nuovo network come piattaforma per nuovi servizi (videoconferenza, ecc.) ed estendendone la distribuzione anche a distanza. Investire sull¿IPVPN pu&#242 risultare quindi una mossa vincente: se tale tecnologia diverr&#224 presto di massa, come in una reazione a catena clienti e fornitori delle grosse corporate vorranno adottarla per essere integrati nel medesimo sistema e goderne i benefici.

D¿altra parte, gli incumbent devono mettere in conto il rischio che la nuova tecnologia scalzi quelle precedenti, a scapito dei servizi fino a quel momento proposti. Una soluzione economicamente pi&#249 vantaggiosa per gli incumbent sarebbe quella di fornire alle piccole imprese soluzioni alternative, come la connessione ADSL, riservando la IP-VPN a quei clienti per i quali i ricavi incrementali superino le perdite stimate.

Tuttavia, non tutte le nuove soluzioni che potenzialmente generano elevati introiti possono essere ridotte ad un unico business model. Pensiamo all¿offerta del Gigabit Ethernet, forma di connessione metropolitana ad alta velocit&#224 per lo scambio dati: gli incumbent dovrebbero installare questa tecnologia solo se si rischia di perdere un grosso cliente a favore dei competitor.

Il lancio dei servizi di convergenza dati-voce sfruttando il protocollo IP, chimera degli anno ¿90, sembra oggi la punta di diamante dei nuovi servizi wireline di seconda generazione. La comunicazione attraverso protocollo Internet, con scambio di pacchetti che condividono lo stesso circuito, ridurrebbe i costi infrastrutturali e incrementerebbe i profitti. Tuttavia, le implicazioni legate a tale transizione non sono facilmente prevedibili. Per quanto i dati statistici abbiano fatto registrare una crescita di mercato in tutta Europa, &#232 altres&#236 vero che stiamo parlando di un campo altamente selettivo, specializzato e caratterizzato da una forte competizione.

3. Incentivare i consumi degli utenti

Gli incumbent wireline spesso trascurano molti strumenti per incrementare i ricavi. Spesso &#232 sufficiente promuovere i sevizi gi&#224 esistenti (messaggi vocali, trasferimento di chiamata, ecc.), stimolare il traffico attraverso l¿offerta in via sperimentale di nuovi servizi e piani tariffari flat, abbinare servizi aggiuntivi a quelli che gli utenti abitualmente acquistano.

Gli abbonamenti flat, per esempio, incentivano l¿uso dei servizi voce, generano ricavi medi aggiuntivi del 10% e rendono costante il cash flow. Gli operatori wireless, soggetti a una maggiore competizione, sono avanti anni luce nella sperimentazione di strategie di questo tipo, per assicurarsi discreti margini e ricavi medi per utente stabili.

I pacchetti costituiscono un altro importante incentivo. Gli utenti, a quanto pare, sono disposti ad acquistare un servizio in pi&#249 se l¿operazione comporta almeno due vantaggi: convenienza (si elimina l¿inconveniente di dover ricorrere a pi&#249 fornitori diversi) e risparmio. Tale approccio risulta particolarmente lucrativo se applicato alle piccole e medie imprese: offrire i prodotti core dell¿operatore gi&#224 utilizzati assieme a nuovi servizi IT, come la gestione e la sicurezza delle loro reti LAN ¿ un servizio che normalmente l¿utente acquista da specialisti IT o per i quali provvede internamente. L¿operatore tlc pu&#242 gestire questi servizi in remoto attraverso le proprie infrastrutture preesistenti cos&#236 pu&#242 offrirli come naturale estensione del servizio base, ad esempio l¿accesso a internet.

Questo tipo di soluzione combinata non solo accresce a breve termine i ricavi dell¿operatore ma fornisce anche una piattaforma unica per la vendita di ulteriori servizi avanzati come il VPN (Virtual Private Network). Fruire a costi contenuti di sofisticati servizi IT &#232 un forte attrattiva per il cliente business di fascia media, con una riduzione dei costi del 4-6% per l¿utente e un incremento nei ricavi del 10% circa per l¿operatore.

L¿impatto sul mercato

Un piano integrato di rilancio aziendale che preveda strategie su pi&#249 fronti si dimostra efficace soprattutto nel bacino europeo occidentale, tenendo conto delle condizioni del mercato (liberalizzato nel 1998) e del background operativo e commerciale degli incumbent stessi. Queste indicazioni sono tanto pi&#249 preziose perch&#233, in linea di massima, puntano a ottenere introiti in tempi rapidi e con investimenti limitati.

Nel segmento residenziale: lancio di campagne di price-perception che evidenzino la convenienza economica delle tariffe proposte per combattere il churn (fuga degli abbonati); promozione dei servizi attuali e offerta di quelli aggiuntivi attraverso pacchetti personalizzati ; elaborazione di piani tariffari flat.

Nel segmento SOHO: offerta di soluzioni combinate (bundle) e di servizi IT integrati, soprattutto nell¿area security, Lan e Wlan aziendali.

Nel segmento corporate: oltre ai servizi integrati di rete e alle soluzioni combinate, offerta di connessioni ad alta velocit&#224 e sui nuovi standard per la trasmissione di dati e, in virt&#249 dell¿esperienza maturata, offerta di sevizi di fatturazione per produrre volumi addizionali (incremento dei ricavi stimabili al 3% annuo) a costi marginali.

Strategie di marketing efficaci e ottima conoscenza del profilo utenti risultano le due carte vincenti. A questo proposito, il ricorso all¿outsourcing non &#232 da escludere: affidarsi a terze parti specializzate per stilare programmi di fidelizzazione clienti e garantire servizi di call center o di telemarketing pu&#242 risultare un investimento ad altro profitto.

In ultima analisi, per risollevare le proprie sorti, gli incumbent europei devono rilanciare il comparto wireline. Le strategie aziendali, muovendosi lungo le tre direttrici suggerite ¿ prevenire e combattere la dispersione degli abbonati; rilanciare l¿offerta base con operazioni di marketing atte a incentivare i consumi; lanciare servizi più competitivi ¿ devono rinnovarsi. Per vincere nella guerra degli indici, gli incumbent storici devono necessariamente rivedere e rimodellare le proprie strutture interne, le strategie, i target.

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