Europa
A fronte della crisi che ha investito le telecom europee, negli ultimi tre anni gli operatori incumbent si sono adoperati per ridurre le spese, per quanto il semplice taglio dei costi non sia stato di per sé risolutivo per ristabilire e consolidare le passate glorie.
Secondo le previsioni, anche le compagnie che nel 2001/2002 non avevano registrato alcun calo dei profitti e che invece avevano mantenuto in crescita i ricavi, sono destinate, entro il 2004, a subire una contrazione del comparto della telefonia fissa fino a punte di almeno il 4%. Per arginare le perdite le soluzioni a breve termine si proiettano lungo tre direttrici: prevenire la fuga degli abbonati (e recuperare quelli già persi); lanciare servizi più competitivi; studiare nuove strategie di marketing che incentivino i consumi da parte degli utenti.
Calo dei profitti
Dopo la sbornia degli anni ¿90, l¿ambiziosa politica di espansione del 2000 e le ingenti spese (fino a 7,6 mld di dollari) accollatesi per il rilascio delle licenze per il 3G nel biennio seguente, gli incumbent europei si ritrovano oggi pesantemente indebitati.
La soluzione più immediata è stata la decisa riduzione delle spese: sin dal 2001 le compagnie maggiormente indebitate hanno ridotto i costi operativi, fino al 6%, (Deutsche Telekom), tagliato il personale, fino al 12% (Cesky Telecom) ¿ per quanto il dato sia destinato a salire ancora ¿ e ridotto all¿osso le spese in conto capitale, fino al 9% (British Telecom). Ridurre i costi non è stato tuttavia sufficiente. A tutt¿oggi, non solo è necessario frenare il brusco calo dei ricavi e consolidare i segmenti in rosso, ma occorre puntare su nuovi servizi che alimentino il cash flow e rilancino tanto il segmento della telefonia fissa che del traffico dati.
Poche fino a questo momento le idee vincenti per rilanciare il mercato della telefonia fissa e troppa la concorrenza in quello legato al traffico dati. In questo contesto, è da escludere che il business del traffico voce su rete wireline ci riservi significativi exploit. Per uscire dall¿impasse gli operatori devono incrementare i profitti puntando sul lancio di nuovi servizi e su strategie di marketing che incoraggino i propri clienti a spendere in misura maggiore.
Tuttavia, se non esiste una soluzione unica capace di ribaltare le sorti di una compagnia, è anche vero che una strategia d¿impresa che contempli più azioni combinate potrebbe fare la differenza: sulla scia della spagnola Telefonica (incremento degli utili del 2,5% da -0,7 in tre anni), gli incumbent europei possono ancora sperare di consolidare i ricavi registrando in media un +2-5% annuo senza ricorrere a ulteriori spese in conto capitale ¿permettendo quindi a un cash flow costante di contribuire ai profitti ¿ tanto da elevare il proprio valore di mercato di un 15-20% persino con un modesto piano di risanamento.
Evoluzione del mercato europeo: declino del wireline?
Il comparto europeo della telefonia fissa è stagnante. Per quanto i bilanci non siano oggi in rosso, è inevitabile che la situazione volga ben presto al peggio, a fronte dello sviluppo costante della telefonia mobile (di seconda e terza generazione) e dei servizi avanzati per il traffico dati, soprattutto su reti wireless. La quota di mercato delle tlc wireline si sta contraendo sempre più dinanzi al consolidarsi sul mercato dei new comers – non solo operatori mobili e del cavo ma anche compagnie che operano trasversalmente ¿ che hanno rafforzato la propria posizione e, in virtù della riduzione delle tariffe imposte dagli enti regolatori, hanno contribuito al generale abbassamento dei prezzi.
In particolare, il comparto delle tlc mobili si è rivelato una vera minaccia per gli incumbent poiché, per quanto abbia contribuito alla ripresa globale del mercato delle telecomunicazioni, ne ha sottratto importanti quote al segmento del fisso. Il fenomeno è comune a tutta l¿Europa. Significativo il caso della Gran Bretagna, dove circa il 15% degli utenti residenziali considera il telefono cellulare come linea principale (rispetto al 135 dello scorso anno) e il 6% delle abitazioni possiede unicamente una linea mobile. In Finlandia il dato sale al 31%, dove i due terzi dei giovani d¿età compresa fra i 14 e i 25 anni ne fa un uso esclusivo.
Urge un¿azione di rilancio immediata. Le priorità variano da Paese a Paese, a seconda delle condizioni di ciascun mercato nazionale e del livello di liberalizzazione raggiunto da ognuno di essi. In generale, le telcos che operano nei mercati recentemente liberalizzati, come quelli dell¿Europa Orientale, hanno dinanzi a sé un cammino ancora piuttosto arduo poiché non hanno ancora assorbito il pieno impatto della competizione, fronteggiandone i due effetti boomerang: l¿erosione dei prezzi e la riduzione delle proprie quote di mercato.
In questi Paesi la penetrazione delle reti wireless è ormai elevata, così da consentire a molti utenti non soltanto di passare direttamente dai servizi di rete fissa a quelli mobili ma persino di saltare a quest¿ultimi senza aver mai utilizzato servizi wireline. Inoltre, non è raro che il lancio di soluzioni mobili abbia addirittura implicato, dinanzi ai rincari del canone, la cancellazione delle sottoscrizioni per quelli fissi. Perché pagare per entrambi i servizi, fisso e mobile, quando può bastarne uno solo?
In questi mercati, quindi, le iniziative degli incumbent volte a prevenire la fuga di utenti verso altri competitor sono prioritarie, soprattutto se rapportate a quelle degli ex-monopolisti dell¿ Europa Occidentale che operano in mercati già da tempo liberalizzati, dove la redistribuzione degli utenti fra i diversi operatori si è già verificata e consolidata da tempo. In tali bacini nazionali, inoltre, gli operatori hanno maggiori possibilità di riconquistare i clienti perduti dal momento che l¿inflazione dell¿offerta ha finito per stritolare molti competitor.
Prescindendo dal contesto geografic, al fine di incrementare i ricavi ogni compagnia deve ¿lavorare¿ sul cliente, incanalando i propri sforzi a seconda del caso nei tre principali segmenti: clientela residenziale, piccole e medie imprese, grosse corporate. Il vero punto di forza è il segmento residenziale, che fornisce un cash flow discreto ma costante, necessario per bilanciare i costi fissi infrastrutturali. Anche i clienti SOHO costituiscono un¿importante fonte di reddito, generando un Ebitda (margine operativo lordo) del 30% circa, rispetto al 25-28% del comparto corporate. Tuttavia, per quanto quest¿ultimo settore sia meno redditizio, è comunque essenziale per lo sviluppo di nuovi servizi, in quanto fornisce i volumi necessari per elaborare sistemi di rete con un¿economia di scala.
Il comparto della telefonia fissa europea, per quanto insidiato dal mobile, costituisce una fonte di reddito ancora rilevante per gli incumbent. Di fatto, stiamo assistendo ad un processo di assestamento del settore, caratterizzato da uno scenario in cui molte delle piccole compagnie fino a poco tempo fa presenti sul mercato sono state assorbite dalle poche dotate do un cash-flow stabile, quasi sempre proprio gli incumbent.
Strategie vincenti
A sintesi di quanto finora esposto proviamo a tracciare un breve profilo che riassuma le tre scelte strategiche indispensabili per arginare le perdite e incrementare i ricavi; scelte che possono risultare fattive soprattutto se attuate sinergicamente.
1. Combattere la fuga degli abbonati
Nei tre anni successivi alla liberalizzazione, gli incumbent europei hanno perso in media il 22% e il 35%, rispettivamente, della propria quota nel mercato nazionale ed internazionale del traffico voce di lunga distanza. Gran Bretagna (47% e 68%), Germania (41% e 49%), Danimarca (38% e 51%) e Svezia (31% e 57%) i Paesi maggiormente colpiti dalla crisi. Dinanzi alla guerra dei prezzi, molti utenti hanno ritenuto, non sempre con cognizione di causa, che le tariffe proposte dai competitor fossero più vantaggiose.
Le strategie volte al recupero degli utenti devono essere indirizzate tanto verso un intero segmento di mercato ¿ residenziale/business ¿ quanto verso un singolo sotto segmento (residenziale, SOHO o corporate).
Il punto chiave è operare su un target preciso, stilando un profilo di tutti i propri clienti e soprattutto di quelli strategici o che si trovano in una situazione di border line. È fondamentale individuare le caratteristiche comuni di quegli utenti che si sono persi per strada per puntare di conseguenza sui segmenti clientelari più forti, sui sevizi che siano rivelati determinanti per il bilancio e sulle modalità di gestione clienti (formule di pagamento, modelli tariffari, assistenza ecc.) di migliore impatto. La compagnia deve indirizzare i propri sforzi lungo tali direttrici concentrandosi su un target di utenti che, in base alle statiche interne e ai profili tracciati, tendono a fidelizzarsi.
Per recuperare la clientela business, è necessario innanzitutto identificare gli account il cui traffico si è ridotto almeno della metà e concentrarsi su quelli che possono essere ancora recuperati. Questo significa affinare le proprie strategie su circa il 10% dell¿¿intera utenza, studiare per ciascun cliente un margine di perdita minimo ed elaborare offerte personalizzate (pacchetti particolarmente convenienti, singoli prodotti offerti in sconto, ecc.) per ognuno di essi. L¿offerta è ovviamente strutturata per ottenere un ricavo finale che risulti, per quanto moderata, superiore alla perdita stimata. Il risultato? Almeno un 25% delle compagnie clienti sceglierà le nuove soluzioni proposte.
Le soluzioni mirate, che risultano semprepiùprofittevoli di quelle indirizzate all¿intera utenza, sono realizzabili solo se gli operatori dispongono dei dati necessari a studiare tali pacchetti. Per questo motivo la gestione dei dati, la stesura di profili clientelari e il Customer Relatioship Management risultano strumenti fondamentali, a breve ma anche a lungo termine.
Strategie di questo tipo sono attuabili soltanto se il brand dell¿operatore mantiene ancora una posizione stabile sul mercato. Di fronte alle energiche soluzioni di marketing studiate dai new comers e a quelle obsolete degli ex-monopolisti, molti clienti residenziali finiscono spesso per percepire i servizi offerti dagli operatori incumbent come meno convenienti rispetto a quelli dei nuovi competitor. Pochi utenti conoscono le reali differenze tariffarie e pochi incumbent si adoperano per combattere questa tendenza lanciando campagne a questo scopo. Il grido d¿allarme è stato lanciato e alcuni incumbent stanno adottando nuove strategie: le campagne pubblicitarie di British Telecom, che un tempo si focalizzavano sulla connettività e sui servizi ai clienti, si basano ora sulla convenienza dei prezzi in rapporto a quelli dei competitor.
2. Offrire nuovi servizi
Quando i valori di mercato degli incumbent registravano quote da capogiro e ottenere finanziamenti e prestiti rientrava nella scia dei comuni entusiasmi, lanciare nuovi servizi per generare una crescita stabile costituiva una priorità assoluta. Oggi che i capitali si sono prosciugati e le spese sono state congelate, l¿inevitabile trend è alla chiusura più totale, scegliendo un approccio prudente che non metta a repentaglio le finanze della società e non infierisca sulle esangui casse dell¿azienda. Eppure, strategie eccessivamente conservatrici non consentono il rilancio dell¿operatore sul mercato.
Gli incumbent dovrebbero offrire nuovi servizi, soprattutto operando nel segmento del traffico dati e rivolgendosi ai clienti business e alle corporate che, in genere, sono i primi ad adottare nuovi e sofisticati sistemi integrati. Il punto chiave è identificare quei servizi che richiedono un investimento moderato, che producano profitto a breve termine e che possano migliorare lo standard dell¿offerta senza inghiottire o soffocare gli altri prodotti e servizi commercializzati.
Pensiamo all¿IP-VPN (Internet Protocol Virtual Private Network) che fornisce serie di network su un¿infrastruttura IP condivisa. I benefici per i clienti sono elevati e le spese limitate. Gli operatori telecom, da parte loro, realizzano un netto incremento dei ricavi grazie alla gestione per conto degli utenti delle reti IPVPN, trasportando enormi volumi di dati, utilizzando il nuovo network come piattaforma per nuovi servizi (videoconferenza, ecc.) ed estendendone la distribuzione anche a distanza. Investire sull¿IPVPN può risultare quindi una mossa vincente: se tale tecnologia diverrà presto di massa, come in una reazione a catena clienti e fornitori delle grosse corporate vorranno adottarla per essere integrati nel medesimo sistema e goderne i benefici.
D¿altra parte, gli incumbent devono mettere in conto il rischio che la nuova tecnologia scalzi quelle precedenti, a scapito dei servizi fino a quel momento proposti. Una soluzione economicamente più vantaggiosa per gli incumbent sarebbe quella di fornire alle piccole imprese soluzioni alternative, come la connessione ADSL, riservando la IP-VPN a quei clienti per i quali i ricavi incrementali superino le perdite stimate.
Tuttavia, non tutte le nuove soluzioni che potenzialmente generano elevati introiti possono essere ridotte ad un unico business model. Pensiamo all¿offerta del Gigabit Ethernet, forma di connessione metropolitana ad alta velocità per lo scambio dati: gli incumbent dovrebbero installare questa tecnologia solo se si rischia di perdere un grosso cliente a favore dei competitor.
Il lancio dei servizi di convergenza dati-voce sfruttando il protocollo IP, chimera degli anno ¿90, sembra oggi la punta di diamante dei nuovi servizi wireline di seconda generazione. La comunicazione attraverso protocollo Internet, con scambio di pacchetti che condividono lo stesso circuito, ridurrebbe i costi infrastrutturali e incrementerebbe i profitti. Tuttavia, le implicazioni legate a tale transizione non sono facilmente prevedibili. Per quanto i dati statistici abbiano fatto registrare una crescita di mercato in tutta Europa, è altresì vero che stiamo parlando di un campo altamente selettivo, specializzato e caratterizzato da una forte competizione.
3. Incentivare i consumi degli utenti
Gli incumbent wireline spesso trascurano molti strumenti per incrementare i ricavi. Spesso è sufficiente promuovere i sevizi già esistenti (messaggi vocali, trasferimento di chiamata, ecc.), stimolare il traffico attraverso l¿offerta in via sperimentale di nuovi servizi e piani tariffari flat, abbinare servizi aggiuntivi a quelli che gli utenti abitualmente acquistano.
Gli abbonamenti flat, per esempio, incentivano l¿uso dei servizi voce, generano ricavi medi aggiuntivi del 10% e rendono costante il cash flow. Gli operatori wireless, soggetti a una maggiore competizione, sono avanti anni luce nella sperimentazione di strategie di questo tipo, per assicurarsi discreti margini e ricavi medi per utente stabili.
I pacchetti costituiscono un altro importante incentivo. Gli utenti, a quanto pare, sono disposti ad acquistare un servizio in più se l¿operazione comporta almeno due vantaggi: convenienza (si elimina l¿inconveniente di dover ricorrere a più fornitori diversi) e risparmio. Tale approccio risulta particolarmente lucrativo se applicato alle piccole e medie imprese: offrire i prodotti core dell¿operatore già utilizzati assieme a nuovi servizi IT, come la gestione e la sicurezza delle loro reti LAN ¿ un servizio che normalmente l¿utente acquista da specialisti IT o per i quali provvede internamente. L¿operatore tlc può gestire questi servizi in remoto attraverso le proprie infrastrutture preesistenti così può offrirli come naturale estensione del servizio base, ad esempio l¿accesso a internet.
Questo tipo di soluzione combinata non solo accresce a breve termine i ricavi dell¿operatore ma fornisce anche una piattaforma unica per la vendita di ulteriori servizi avanzati come il VPN (Virtual Private Network). Fruire a costi contenuti di sofisticati servizi IT è un forte attrattiva per il cliente business di fascia media, con una riduzione dei costi del 4-6% per l¿utente e un incremento nei ricavi del 10% circa per l¿operatore.
L¿impatto sul mercato
Un piano integrato di rilancio aziendale che preveda strategie su più fronti si dimostra efficace soprattutto nel bacino europeo occidentale, tenendo conto delle condizioni del mercato (liberalizzato nel 1998) e del background operativo e commerciale degli incumbent stessi. Queste indicazioni sono tanto più preziose perché, in linea di massima, puntano a ottenere introiti in tempi rapidi e con investimenti limitati.
Nel segmento residenziale: lancio di campagne di price-perception che evidenzino la convenienza economica delle tariffe proposte per combattere il churn (fuga degli abbonati); promozione dei servizi attuali e offerta di quelli aggiuntivi attraverso pacchetti personalizzati ; elaborazione di piani tariffari flat.
Nel segmento SOHO: offerta di soluzioni combinate (bundle) e di servizi IT integrati, soprattutto nell¿area security, Lan e Wlan aziendali.
Nel segmento corporate: oltre ai servizi integrati di rete e alle soluzioni combinate, offerta di connessioni ad alta velocità e sui nuovi standard per la trasmissione di dati e, in virtù dell¿esperienza maturata, offerta di sevizi di fatturazione per produrre volumi addizionali (incremento dei ricavi stimabili al 3% annuo) a costi marginali.
Strategie di marketing efficaci e ottima conoscenza del profilo utenti risultano le due carte vincenti. A questo proposito, il ricorso all¿outsourcing non è da escludere: affidarsi a terze parti specializzate per stilare programmi di fidelizzazione clienti e garantire servizi di call center o di telemarketing può risultare un investimento ad altro profitto.
In ultima analisi, per risollevare le proprie sorti, gli incumbent europei devono rilanciare il comparto wireline. Le strategie aziendali, muovendosi lungo le tre direttrici suggerite ¿ prevenire e combattere la dispersione degli abbonati; rilanciare l¿offerta base con operazioni di marketing atte a incentivare i consumi; lanciare servizi più competitivi ¿ devono rinnovarsi. Per vincere nella guerra degli indici, gli incumbent storici devono necessariamente rivedere e rimodellare le proprie strutture interne, le strategie, i target.
