Adottare l’innovazione tecnologica come exit strategy da pandemia e crisi
Dopo la pandemia da Covid-19, nonostante il rincaro dei prezzi delle materie prime e le tensioni geopolitiche crescenti, le aziende hanno continuato ad investire nelle Information Technologies (IT). Per due motivi: l’innovazione genera ricavi crescenti e consente di migliorare i livelli di competitività sui mercati globali. Ma non solo.
La tecnologia non è più vista come un costo, ma come una risorsa strategica che incrementa la produttività di un’azienda e la sua efficienza. Sono soprattutto i Chief information officer (CIO) ad aumentare progressivamente la spesa in soluzioni IT per accelerare la trasformazione digitale.
Aziende percepite come affidabili grazie alla trasformazione digitale
È grazie ad essa che le organizzazioni di ogni tipo riescono oggi ad instaurare un rapporto diretto con i propri utenti/clienti. Secondo l’Edelman Trust Barometer 2021, molto più di organizzazioni non governative, o degli stessi Governi, o anche dei media, sono le aziende ad essere considerate dai consumatori come istituzioni affidabili.
È difficile fidarsi di qualcuno o qualcosa al giorno d’oggi, ma la transizione digitale ha permesso, pur in una fase storica critica ed emergenziale, sotto diversi punti di vista, di evitare l’isolamento sociale e psicologico, di sostenere l’economia nazionale e di mantenere e costruire rapporti duraturi tramite la rete.
Ogni impresa sa bene che non sarebbe possibile muoversi oggi sui mercati senza fiducia digitale e i servizi trust giocano un ruolo chiave nelle strategie di business, grazie ad un’adozione molto ampia e consolidata proprio durante i mesi più duri della pandemia.
Il paper di Aruba Enterprise sulla centralità del cloud e l’evoluzione dei Cio
In questo scenario si collocano i progetti e le soluzioni IT di Aruba Enterprise. Grazie alla consolidata esperienza nell’offerta di servizi fiduciari (digital trust services), che trova i suoi fondamenti nelle sue due Certification Authorities (Aruba PEC e Actalis), e all’approccio orientato alle competenze, Aruba Enterprise supporta le realtà che vogliono affrontare il cambiamento in modo efficace, personalizzato ed innovativo.
Ma è stato grazie al cloud che è stato possibile accelerare i progetti di trasformazione digitale, offrendo una serie di vantaggi strategici: velocità in termini di time to market, efficienza di costo (ad es. conversione delle spese di capex in spese operative pay-as-you-go), flessibilità e accessibilità da remoto delle operazioni (ad es. con qualsiasi dispositivo e ovunque ci si trovi), manutenzione più semplice del sistema, automazione di attività di basso valore, modularità (ad esempio tramite microservizi), resilienza aziendale e capacità di innovazione.
Sull’argomento Aruba Enterprise ha pubblicato un nuovo paper dal titolo “Il cloud e l’evoluzione del ruolo del Cio (e degli altri CxO)”, che descrive e analizza come il nuovo paradigma tecnologico rappresenti un punto di svolta nel percorso di Digital Transformation di imprese e Pubbliche Amministrazioni, con impatti sistemici, di business ed organizzativi, a partire proprio dal ruolo del CIO e degli altri CxO.
L’evoluzione del ruolo dei CIO
Con l’adozione del cloud, il ruolo del manager si è evoluto da semplice manutentore e curatore delle risorse IT a leader aziendale di pensiero strategico, co-pilotando la trasformazione digitale con gli altri leader aziendali.
La responsabilità del CIO si sta gradualmente spostando oltre il dominio tecnico tradizionale della funzione IT, con maggiore enfasi su capacità di incidere sulla creazione e trasformazione del business. Questo significa che il CIO dovrà essere più profondamente e continuativamente coinvolto nella stesura e nell’attuazione della strategia aziendale, perché assumerà sempre più il ruolo di agente del cambiamento.
Il paradigma gestionale per questa figura professionale si sposterà quindi sempre più dal focus sulla bottom line (ottimizzazione costi) alla top line del conto economico (misurata dal successo di nuove iniziative digitali a valore aggiunto che possano generare linee di ricavo addizionali, e incrementare quelle esistenti).
Le sfide per i CIO e le leve da sfruttare
Per favorire questa nuova fase, è però necessario affrontare delle sfide, che sono sia culturali, sia organizzative ed operative. Nella guida di Aruba Enterprise si individuano alcune raccomandazioni per tutti i manager sul come rendere più rapida questa trasformazione.
Sono quattro le sfide fondamentali elencate nel paper: “Cultura e Leadership”; “Struttura e Governance”; “Ruoli & Competenze”; “Processi e Strumenti”. Per ognuna di esse sono state individuate delle “leve” da sfruttare per superarle agevolmente.
In termini di “Cultura e Leadership”, è necessaria una maggiore capacità di cooperazione con le diverse figure manageriali dell’organizzazione, dal responsabile dell’area R&D al direttore finanziario o Chief financial officer (Cfo), fino al direttore operativo o Chief operating officer (Coo), in una sorta di nuovo contratto sociale.
Per quel che riguarda l’aspetto “Struttura e Governance”, alcune aziende hanno coraggiosamente adottato nuovi modelli organizzativi più liquidi e agili, dove l’IT è di fatto diluito nel business attorno a più team interfunzionali che lavorano insieme in modo integrato rispetto ai flussi di valore (end-to-end).
Tra molti CxO si riscontra un gap di conoscenza digitale, quindi anche rispetto al potenziale e alle implicazioni del cloud. Questo gap di consapevolezza, conoscenza e competenza, costituisce il cuore della sfida “Ruoli & Competenze” deve essere colmato con programmi di training e coaching ad hoc per i C-Level.
Per l’ultima challange, “Processi e Strumenti”, un’altra leva strategica riguarda l’assegnazione di co-ownership per lo sviluppo e la sperimentazione di progetti congiunti tra la direzione IT e altre direzioni o business unit. La condivisione deve partire fin dalle prime fasi del progetto, allineando obiettivi e attività attorno a una sfida di business ben definita (anziché avvenire quando ormai è troppo tardi e l’IT si trova davanti a scelte non necessariamente ottimali effettuate dal business in autonomia magari spinto dal vendor esterno).
