Pensata per verificare quali differenze nei modelli di leadership possono essere valorizzate rispetto ai processi di innovazione delle organizzazioni di lavoro, per promuovere una cultura del management più equa e coerente con le nuove esigenze di trasformazione tecnologica, per offrire numeri e dati utili a sensibilizzare gli stakeholders su questi temi, la nuova indagine “Gender Diversity e Leadership ai tempi della digitalizzazione” –realizzata da QUADRIFOR (www.quadrifor.it) e presentata a Roma e Milano nei giorni scorsi – ha sì delineato identikit e ruolo della donna manager ai tempi della digitalizzazione, ma ha, e soprattutto, offerto una possibile visione del futuro.
Le fonti: oltre alle elaborazioni Quadrifor sulla ricchissima messe di dati provenienti dagli iscritti all’Istituto, dal monitoraggio delle iniziative formative a catalogo e dalle ricerche sul profilo dei quadri iscritti e sui loro fabbisogni, sono stati utilizzati esiti provenienti dalle più recenti ricerche come diffusi da The World Bank, Eurostat, Istat, World Economic Forum, Accenture, KPMG, EY, pwc ed altri.
Qualche numero: la donna che si iscrive ai corsi di formazione è mediamente più giovane (42,6%) dei colleghi uomini, più istruita e più preparata: una condizione di genere, indipendentemente dal ruolo, uniforme nei diversi Paesi europei, fatta eccezione per la Germania e la Grecia. Più presente nelle imprese di maggiori dimensioni e, in Italia al Nord, in Lombardia in special modo – la quota è pressoché dimezzata al Sud e nelle Isole –, è occupata per il 13,5% nelle Risorse Umane, per il 27,7% nella Amministrazione, Finanza e Controllo di gestione e per il 23,6% nel Marketing e Comunicazione. Rispetto al ruolo, prevalente è quello di People Manager: il 71,1% delle donne manager, 7 su 10, ha una diretta responsabilità su un team di collaboratori, che operano in sede o da remoto. La quota dei colleghi uomini nel ruolo è solo di poco superiore, il 74,2%. Affiorano dalla ricerca differenze anche rispetto alla percezione di ruolo: le donne privilegiano tra gli elementi di soddisfazione lavorativa fattori qualitativi della propria mansione, mentre i colleghi quelli legati al riconoscimento del loro impegno e della loro capacità competitiva. E, naturalmente, tra gli elementi di insoddisfazione lavorativa emergono ancora quelli legati alla difficoltà di essere riconosciute e di carriera. Anche il modo di lavorare è diverso, con differenze che meritano di essere valorizzate: maggiore orientamento alla comunicazione, capacità di ascolto, attitudine al pensiero critico e costruttivo, resilienza. A fronte di un gap di competenze digitali e tecniche da colmare, però, e al più presto.
Un primo obiettivo. Scopo dichiarato di Quadrifor è contribuire, attraverso una formazione davvero innovativa e costantemente al passo coi tempi, alla competitività delle imprese, anche e soprattutto delle piccole e medie imprese, che costituiscono l’ossatura del tessuto economico del nostro Paese. Imprese che spesso hanno solo 10 manager o quadri, in alcuni casi solo 5, che operano direttamente a contatto con i titolari delle imprese stesse. Quello che emerge dalla sua esperienza di Ente formatore e dalle indagini che commissiona o realizza, tra cui quest’ultima, è innanzitutto l’assoluta urgenza di intervenire sul digital gap. I numeri parlano chiaro: del 55,7% di laureate, solo il 24,9% sono laureate nel campo ICT e ancora meno, solo il 13,0%, lavora in ambito digitale. Un problema che non è solo femminile e che le aziende più grandi e più avvedute stanno cominciando a risolvere supplendo con Academy interne per costruirsi in autonomia bacini di giovani formati. Altre ancora, più grandi, lo fanno anche in connessione con gli istituti tecnici e le università scientifiche del territorio. Va quindi senz’altro promossa una cultura dell’innovazione, ma non basta. È necessario sostenere modelli evolutivi delle organizzazioni del lavoro: favorendo culture organizzative inclusive, aperte e plurali; introducendo standard minimi di competenze di genere, promuovendo lo sviluppo di competenze e la formazione continua.
Un gioco infinito. I risultati dell’indagine hanno riportato chi li ha interpretati in Quadrifor – la sua Presidente, Rosetta, Raso, la Vicepresidente Maria Luisa Coppa, il Direttore, Roberto Savini Zangrandi, Il Responsabile Formazione Pierluigi Richini – alla visione del business come il “gioco infinito” teorizzato da Simon Sinek: la necessità di un “mindset infinito” che comprende una visione valoriale ed etica da perseguire nel business stesso, forme coraggiose di leadership fondate su affidabilità, fiducia, resilienza, inclusività, capacità di imparare dagli altri senza aver paura di dimostrarsi deboli, saper vivere il contatto con la propria sfera emozionale trasformandolo in positivo assist sul lavoro. Ebbene, il modello di leadership al femminile che si va delineando sembra andare proprio verso questa direzione. Con alcune difficoltà. Tra queste: ancora pochi modelli nel ruolo nei quali identificarsi, una diversa concezione del potere. Le donne sembrano, anche quando raggiungano ruoli apicali, ancora legate al modello del ‘prendersi cura’, modello femminile ancestrale i cui contenuti però devono, se si vuole rafforzare invece, anche attraverso la formazione, la consapevolezza nelle donne del proprio potere personale, virare dal “prendersi cura” verso, piuttosto, l’”ascolto”.
La strada. La via indicata dalla ricerca, così come commentata anche dalle professionalità di rilievo che nei due eventi “Gender Diversity e Leadership nell’era digitale” di Roma e Milano hanno portato la propria esperienza, è pertanto abbastanza univoca: una presa di coscienza del proprio valore da parte delle donne, che permetta loro di apportare le proprie specificità di approccio lavorativo all’interno dei board aziendali; un occhio al portafogli, diffondendo maggiore consapevolezza di come tali specificità apportino valore anche economico al business d’impresa; l’opportunità di continuare a mettere in campo – e a raccontare e condividere -, da parte delle organizzazioni più grandi per ora, le best practices aziendali di inclusività e di apertura, a tutte le diversità.
Chiudendo il cerchio: transformazionale, abilitante, adattiva. Sono gli aggettivi che sembrano meglio definire il modello emergente di leadership femminile. Transformazionale, nella capacità di dare l’esempio con il proprio comportamento ad un gruppo di lavoro, affinché tutti i collaboratori esprimano al massimo il loro potenziale e trovino nuovi, personali, punti di vista, necessari a risolvere i problemi, superare gli ostacoli, raggiungere gli obiettivi. Una caratteristica che richiede empatia, per infondere fiducia nei collaboratori stessi affinché diano il meglio in ogni situazione, compresi i contesti di cambiamento organizzativo (quel change management che infatti fa la differenza nell’efficacia di un/una leader nel momento attuale). Abilitante, nel coinvolgimento proattivo del collaboratore attraverso l’esercizio di una leadership supportiva e non direttiva. Adattiva, infine, perché solo una cultura adattiva consente al/alla leader di affrontare un’incertezza senza precedenti.
Il Research Paper e le slide di presentazione della ricerca sono anche disponibili sul sito www.quadrifor.it. #QuadriforGenderDiversity
