La tecnologia digitale ha completamente frammentato l’architettura di molte industrie. Di conseguenza, le imprese trovano sempre più difficile sviluppare la loro strategia in tali nuovi ambienti. Le fonti tradizionali di concorrenza sono divenute fragili. Ad esempio, il vantaggio posizionale, cioè il vantaggio dall’essere il leader di mercato non è più sostenibile. Oggi solo il 7% delle aziende che sono leader di mercato sono anche leader di profitto. Ciò solleva una domanda legittima su cosa significa fare strategia nell’era digitale.
Alcuni imprenditori hanno, a un certo punto, persino suggerito che la strategia fosse morta. La strategia non è morta. Non è morta quando Netflix ha deciso di cambiare canale di distribuzione nei primi anni 2000.
Ciò che è morto, tuttavia, è l’approccio one-size-fits-all per la strategia. Qual è l’approccio giusto per la strategia in un mondo di disruption digitale? L’approccio classico prevede che si inizi analizzando risorse interne, analizzando ambiente esterno, individuando posizione di partenza, delineando posizione di destinazione e valutando il divario tra i due. Quindi l’approccio classico avrebbe pianificato come colmare tale lacuna con una sequenza di programmi, iniziative, azioni. In fine, avrebbe effettuato l’esecuzione, controllando i risultati contro la concorrenza.
In realtà, l’approccio classico funziona in ambienti che soddisfano due condizioni: altamente prevedibili e non malleabili. La prevedibilità significa che, avendo una comprensione sufficiente delle diverse variabili di mercato, si può sapere con certezza come il mercato evolverà in futuro. Questo è il motivo per cui la pianificazione ha senso. La mancanza di malleabilità, d’altra parte, significa che si può solo influenzare la traiettoria d’affari dell’azienda e non gli altri player. Queste due condizioni tuttavia stanno diventando sempre più rare.
Molte aziende ancora visualizzano la loro strategia attraverso la lente dell’approccio classico indipendentemente dall’ambiente. Perché? In parte perché a volte i leader non riescono a cogliere pienamente il livello di incertezza nelle loro industrie. Questo è particolarmente vero quando sono in gioco i problemi legati alla tecnologia.
Secondo gli autori del volume “Your Strategy needs a Strategy”, altri approcci alla strategia oltre a quello classico sono necessari negli ambienti che sono imprevedibili, o malleabili, o entrambi. Si consideri un mercato in cui l’imprevedibilità sia alta e abbia un basso livello di malleabilità. Qui, la pianificazione a lungo termine non funziona più e gli strateghi devono avere un approccio più adattivo. Un approccio con perfezionamento costante degli obiettivi attraverso cicli di iterazione molto brevi basati sulla sperimentazione. Fondamentalmente, un approccio per tentativi ed errori.
Sul lato opposto, in ambienti prevedibili e malleabili è necessario un approccio diverso. Questi sono spesso mercati nelle prime fasi della loro maturità in cui la proposizione di valore è debole, è limitata la regolamentazione e dove c’è pochissima competizione. In questo ambiente malleabile, una singola offerta può cambiare lo status quo portando una visione audace al momento giusto. Di conseguenza crea il futuro con un certo grado di prevedibilità. Questo è una strategia visionaria. Una strategia visionaria richiede impegno, risorse e molta persistenza.
Un quarto tipo di ambiente è quello imprevedibile e malleabile. In tale ambiente le aziende hanno necessità di una strategia che preveda una interazione con l’intero ecosistema di fornitori, clienti, concorrenti, responsabili politici, per modellare gradualmente la forma stessa dell’ambiente. Questo è ciò che Apple ha fatto con il suo ecosistema tecnologico iPhone o Google con il suo equivalente Android.
Oltre a questi quattro approcci alla strategia, c’è un quinto e ultimo. La strategia di rinnovamento. È necessario in ambienti difficili, quando una società soffre di gravi sotto-performance in crescita, in margine operativo lordo, in flusso di cassa che possono minacciare la sua sopravvivenza. Questo è in genere ciò che gli incumbent subiranno in seguito a una disruption. Una strategia di rinnovamento richiede di procedere in due fasi: conservare le risorse per assicurarne la sopravvivenza, e quindi scegliere un nuovo approccio per ringiovanire la crescita. Ciò a volte può significare abbandonare il core business e cambiare industria.
L’approccio classico alla strategia, sebbene in alcuni casi sia ancora rilevante, non è più sufficiente per garantire un vantaggio competitivo sostenibile. Le aziende devono adottare nuovi approcci a seconda del livello di imprevedibilità e/o di malleabilità degli ambienti in cui operano; strategie adattive, visionarie, modellanti devono valutate I leader aziendali devono scegliere l’adeguata combinazione di approcci strategici ed eseguirli contemporaneamente.
