Articolo a cura di Sergio Caserta, consigliere del CDTI di Roma
Nell’articolo viene accennato a questo paradigma di management applicato alla gestione dei feedback dei clienti strategici.
“Fare ciò che è stato promesso”: la proposizione che sembra banale e persino doverosa nel business-to-business presenta due problemi:
- La pubblicità: i marketer sono più propensi ad esagerare nel promettere che a fare promesse consistenti, credibili e attuabili; e nonostante il fatto che le ricerche di mercato in modo paradossale indichino che quello che vogliono i clienti dai fornitori è che questi facciano proprio quanto hanno promesso (il cliente non pretende la luna, ad es. un customer service che superi le attese, un prezzo eccezionalmente basso, o una qualità sempre al top, ma che riceva non meno di quanto è stato promesso
- Perdita generale di fiducia: la fonte è Edelman TrustBarometer, forse la più importante aziende di PR al mondo nel rapporto (https://www.edelman.com/trust-barometer) secondo cui un crescente numero di clienti non crede alle promesse dei fornitori, un po’ in analogia ai cittadini che non credono a quanto le organizzazioni e le loro leadership dicono.
Questa crescente mancanza di fiducia dovrebbe preoccupare le direzioni delle imprese, perché senza una fiducia nella serietà di fondo, cioè che l’azienda farà quanto promette come fornitore, nessun altra cosa che si farà avrà molta importanza: non serviranno né una pubblicità né una vendita intelligenti, né il prezzo del prodotto/servizio, né la qualità di quel prodotto/servizio, né dell’assistenza clienti, né l’efficienza delle operation, ecc.
I clienti tendono ad abbandonare e ad evitare l’azienda di cui non hanno fiducia (o meglio di cui hanno minor fiducia), cioè se hanno scarsa fiducia nelle cose che dicono e fanno i loro rappresentanti. Alla fine costerà molto di più lavorare alla ricostruzione della fiducia che aver fatto veramente quanto era stato promesso.
La gestione delle promesse è un processo aziendale che:
- consente alla direzione dell’azienda fornitore di far combaciare le promesse dell’organizzazione con quanto possono fare e con quanto effettivamente fanno
- fornisce alla direzione un metodo per evitare di esagerare nel promettere, forse oggi il più grande errore che si possa commettere nel condurre gli affari perché le delusioni derivano nella maggior parte dei casi da attese create male
- crea clienti soddisfatti e fedeli che credono che riceveranno quanto è stato loro promesso dal personale del fornitore e in caso di un errore sarebbero più propensi a concedere almeno il beneficio del dubbio.
Occorre creare una cultura dell’affidabilità diffondendola in tutta l’organizzazione: infatti le “promesse”, che coinvolgono sempre almeno due parti, assumono diverse forme di cui alcune sono immediatamente riconoscibili perché hanno la forma del contratto, altre sono verbali (strette di mano) e altre ancora sono implicite.
L’errore può derivare dal creare aspettative che non si possono (o che non si volevano) rispettare, viceversa il risultato di promesse che vengono sempre mantenute costruisce la reputazione della persona seria e capace di mantenere ciò che dice.
Aver la piena fiducia dei clienti, godere di una reputazione di affidabilità e serietà presso i prospect, sono le armi più potenti in un arsenale di marketing e di gestione aziendale. E se ciò è importante con tutti i clienti, è vitale con i clienti strategici.
Conclusioni
Per fortuna ci sono tante esperienze e sono stati condotti molti approfondimenti sul piano teorico. Le best practice emerse nella gestione dei rapporti con i clienti strategici sono:
- Trasferire la “proprietà” della relazione con il cliente all’organizzazione ed evitare la dipendenza dal venditore; conoscere a fondo la struttura organizzativa del cliente (lato receiver) che entra nel processo di acquisto e post vendita
- Delineare la matrice dei rapporti esistenti, spesso una matrice S x R, tra supplier e receiver (i punti di contatto possono essere tanti)
- Rendere fluida la collaborazione tra i colleghi per dare più valore al cliente (lavoro in team lato supplier per rispondere in modo integrato)
- Aumentare l’efficacia e l’efficienza per concentrarsi sulle cose che contano realmente.
Come è possibile arrivare a ciò?
- Dando ruoli precisi al marketing relazionale, al CRM e alla gestione dei contatti (il marketing relazionale include il CRM che a sua volta include il contact management)
- Sviluppando bene i momenti di pianificazione delle vendite e quelli di ascolto della voce del cliente con un close-the-loop
- Ponendo bene le attese e gestendo ancor meglio le promesse fatte.
Nella nostra ricerca di soluzioni ICT originali e efficaci per i clienti strategici ho apprezzato:
- Revegy per la pianificazione, www.revegy.com
- MirrorWave, www.mirrorwave.com, per l’ascolto della voce del cliente nel tempo e per la gestione delle promesse.
Le due soluzioni non sono in sovrapposizione con i sw per il CRM maggiormente diffusi con cui possono anzi facilmente integrarsi.
Sergio Caserta, consigliere del CDTI di Roma, è un consulente d’azienda che dai primi anni ’90 si occupa di CRM; è responsabile Italia della Vanguard Communications Europe e value maximiser della MirrorWave (email: scaserta@vanguard.it)
